tag:blogger.com,1999:blog-15386771004944359802024-03-19T08:32:11.415+04:00ЛинПроджектРазвитие бережливого мышления, вовлеченности в процесс постоянных улучшений, повышение качества продукции, прибыльности организации посредством использования методов бережливого производства и 6 сигмAnonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.comBlogger48125tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-91415746074254822922016-08-31T10:02:00.000+04:002016-08-31T10:02:32.925+04:00Улучшения малыми шагами в McLaren-Honda<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="articleAuthorBox" style="-webkit-text-size-adjust: 100%; border: 0px; color: #262626; font-family: 'Open Sans', Helvetica, Arial, Verdana, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px; outline: 0px; overflow: hidden; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<span style="color: #545454; font-size: 21px;"><b>Позади полтора сезона сотрудничества с Honda – а обещанных подиумов так и нет. Но в то же время не вызывает сомнений, что команда прибавляет. Для этого ей пришлось проделать непростую работу, в том числе над собой.</b></span></div>
<div class="content" data-show-ads="1" id="a810935" style="-webkit-text-size-adjust: 100%; border: 0px; color: #262626; font-family: 'Open Sans', Helvetica, Arial, Verdana, sans-serif; font-size: 16px; margin: 10px 0px 0px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://f1only.ru/images/news_2016/01/14539187719786-14-07-2016.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://f1only.ru/images/news_2016/01/14539187719786-14-07-2016.jpg" height="218" width="320" /></a></div>
<br />
Большая часть этой работы легла на плечи гоночного директора Эрика Булье – он пришел из Lotus в начале 2014 года и получил от команды мандат на любые действия, лишь бы они позволили McLaren вновь оказаться на вершине.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Понятно, что этот процесс еще далеко не завершен, но первые результаты видны уже весьма наглядно, а новые правила на будущий сезон потенциально открывают очень серьезные возможности. В такой ситуации очень важна верная структура коллектива, чтобы выжимать максимум из тех возможностей, что нет-нет да встречаются на пути.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Француз убеждён, что пока McLaren еще очень далека от той формы, к которой стремится, чтобы реализовать свои немалые амбиции.</div>
<h3 style="border: 0px; font-size: 20px; margin: 0px 0px 10px; outline: 0px; padding: 10px 0px 0px; vertical-align: baseline;">
Гоночный настрой</h3>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Глядя снаружи, непросто увидеть масштаб тех перемен, которые проведены за последнее время. Но Булье называет именно перемены в психологии людей и возвращение настроя на постоянную борьбу одним из важнейших событий.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
«Ключевым, я думаю, было стремление добавить в систему настроение гоночного лидерства, – рассказал Эрик в интервью Motorsport.com. – McдLaren – это организация высокого уровня, где конечно же есть множество первоклассных специалистов.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Однако прежде, пожалуй, слишком много внимания уделялась инженерной, а не гоночной составляющей. Именно поэтому, я считаю, было утрачено то самое настроение гоночного лидерства. И еще не хватало простоты.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Прежняя структура хорошо работала в прошлом, и я не собираюсь никого и ничто критиковать. Но в то же время я думаю, что с 2009 года регламент построен таким образом, что в совершенствовании машин постепенная эволюция гораздо предпочтительнее резких перемен.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Всем известна репутация McLaren, команда умела за один год превращать дерьмовую машину в победителя. Но те годы остались в прошлом, потому что сейчас правила накладывают великое множество всяческих ограничений. Это касается и аэродинамики, и доработки систем.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Все остаются в этих рамках, условия одинаковые. Это значит, что теперь двигаться вперед нужно без спешки, но неумолимо.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Это было первое, что мы изменили после моего прихода в команду. Мы договорились об этом с Питом [Продрому, главным инженером]: изменить философию, определить новую, победную идею, которую можно будет совершенствовать на протяжении многих лет. Так поступают в Mercedes и Red Bull.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Именно поэтому мы начали в прошлом году с чистого листа – с новой концепцией машины и новым партнёром-мотористом. Это был главный вызов.</div>
<h3 style="border: 0px; font-size: 20px; margin: 0px 0px 10px; outline: 0px; padding: 10px 0px 0px; vertical-align: baseline;">
Кооперация</h3>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Еще одной важной задачей для Булье в McLaren стал процесс сведения многочисленных структур внутри большой организации в единое целое.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Говоря конкретнее, люди на базе и люди в гоночной бригаде должны как можно лучше понимать запросы друг друга.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
«Потребовалось пригласить нескольких ключевых специалистов и поставить их на правильную должность внутри организации, – объяснил он. – По сути, мы просто выкинули прежнюю систему и построили новую, очень простую, в основе которой лежит взаимодействие, и люди очень часто общаются между собой.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Это ключевой шаг к созданию нового баланса – не такого, когда у вас есть сильная группа креативных инженеров, но при этом не отлажена система доставки, а гоночная команда не вправе выражать свои сомнения в виде обратной связи. А было всё именно так.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Таким образом, мы перестроили работу организации и начали коммуницировать друг с другом. Это позволило прагматично добиваться именно того, что нужно».</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Он добавил: «Помню, когда я только пришел, мне сказали, что производство нового переднего крыла требует семи недель. Я сказал, что у других на это уходит пять с половиной, а значит, мы тоже должны выполнять такую работу за пять с половиной, а лучше даже за пять недель.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Прежде в гонках было так: вы создавали какую-то доработку, производили эту деталь в достаточном количестве, с запасом – и ехали на Гран При. Теперь у нас всё иначе.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Мы стремимся улучшать машину в каждой гонке. Если действовать по-старому, то соперники уйдут вперед. Так что сейчас, в новой ситуации, мы стремимся привозить новинки на каждую гонку, а в качестве запасных выступают прежние версии деталей. Это единственный способ поддерживать темп и нагонять кого-то».</div>
<h3 style="border: 0px; font-size: 20px; margin: 0px 0px 10px; outline: 0px; padding: 10px 0px 0px; vertical-align: baseline;">
McLaren "по-новому" – уже сейчас</h3>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Хотя результаты команды в заметной степени зависят от возможностей силовых установок Honda, Булье уверен, что к тому времени, когда количество лошадиных сил выйдет на желаемый уровень, все остальное тоже будет на уровне.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
«Думаю, у новой McLaren уже сейчас потрясающая рабочая атмосфера и потрясающая отношение к делу, – сказал он. – Все расстроены отсутствием результатов, но наш прогресс сейчас виден всему миру.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Мы знали, что будем прибавлять, но сейчас мы не просто движемся вперед, но настигаем соперников. А это значит, что мы справляемся с работой лучше других, и это лучшая награда, которую могут получить от нас сотрудники McLaren».</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Эрик добавил: «В ближайшие месяцы к нам придёт еще несколько человек, которые окончательно дополнят организационную структуру. Но нет сомнений, что мы не хотим сбивать общий ритм. У нас есть сотрудники, пришедшие из Red Bull, из Ferrari, из Lotus – и все они интегрировались в McLaren.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Мы рады хранить наследие команды, так что перемены проходят бескровно. Сейчас люди рады совместной работе и готовы трудиться с полной самоотдачей.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Так что остается только подождать. Honda набрала импульс, и ситуация такова, что можно набраться терпения, чтобы потом смотреть и радоваться».</div>
<h3 style="border: 0px; font-size: 20px; margin: 0px 0px 10px; outline: 0px; padding: 10px 0px 0px; vertical-align: baseline;">
Сокращать отставание</h3>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Конечно, сейчас многое зависит от того, что и как быстро удастся Honda. Шасси McLaren, по мнению многих, уже сейчас является одним из лучших, но одного этого мало, его надо перемещать по трассам.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Отвечая на вопрос, как быстро, по его ощущениям, японцы смогут сократить отставание от других производителей, гоночный директор сказал: «Мы сможем сделать это быстро.</div>
<div style="border: 0px; margin-bottom: 10px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Думаю, у нас еще вполне достаточно жетонов на этот год, которые можно использовать для общей цели. В то же время, сейчас уже идет работа с прицелом на 2017 год, и думаю, что ряд технологий можно будет использовать и в будущем году. Мотор будет похож на Ferrari и должен позволить нам сделать шаг вперед».<br />
<br />
<a class="articleAuthorThumb userRThumb" href="http://ru.motorsport.com/users/ruNobleF1/" style="background: rgb(245, 245, 245); border-radius: 40px; border: 1px solid rgb(128, 128, 128); box-sizing: border-box; color: #262626; display: inline-block; font-family: "Open Sans", Helvetica, Arial, Verdana, sans-serif; font-size: 0px; height: 80px; line-height: 0; margin: 0px 10px 0px 0px; outline: 0px; overflow: hidden; padding: 0px; text-decoration: none; vertical-align: middle; width: 80px;"><img src="http://cdn-4.motorsport.com/static/img/usa/0/10000/19000/19500/19504/s2_2.jpg" style="border: 0px; height: 78px; margin: 0px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline; width: 78px;" /></a><span style="background-color: white; font-family: "Open Sans", Helvetica, Arial, Verdana, sans-serif; line-height: 24px;"></span><br />
<div class="articleAuthorInfo" style="background-color: white; border: 0px; display: inline-block; font-family: "Open Sans", Helvetica, Arial, Verdana, sans-serif; line-height: 24px; margin: 0px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: middle;">
<div class="articleAuthor" style="border: 0px; color: grey; font-size: 14px; margin: 0px 0px 5px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<span style="border: 0px; margin: 0px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">Автор: <a href="http://ru.motorsport.com/users/ruNobleF1/" style="border: 0px; color: #0066ff; margin: 0px; outline: 0px; padding: 0px; text-decoration: none; vertical-align: baseline;" title="ruNobleF1">Джонатан Нобл</a>, </span><span style="border: 0px; margin: 0px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">редактор Ф1, Global</span></div>
<div class="articleAuthor" style="border: 0px; color: grey; font-size: 14px; margin: 0px 0px 5px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<span style="border: 0px; margin: 0px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">Перевод: <a href="http://ru.motorsport.com/users/AleksanderKabanovsky/" style="border: 0px; color: #0066ff; margin: 0px; outline: 0px; padding: 0px; text-decoration: none; vertical-align: baseline;" title="AleksanderKabanovsky">Александр Кабановский</a>, </span><span style="border: 0px; margin: 0px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">ответственный редактор</span></div>
<div class="articleDate" style="border: 0px; color: grey; font-size: 14px; margin: 0px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<span data-date="1472541404" data-full="1" data-ready="true" data-yesterday="1" style="border: 0px; margin: 0px; outline: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">Вчера в 07:16</span></div>
</div>
</div>
</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-63627045959278481222016-07-29T17:56:00.000+04:002016-07-29T17:57:56.238+04:00В ОСК обменялись опытом внедрения Производственной системы судостроения<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="date" style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: #7d8e9d; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; line-height: 1.5em; margin-bottom: 15px; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<img src="http://www.aoosk.ru/upload/iblock/60d/dsc_0305.jpg" style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-family: inherit; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; max-width: 100%; padding: 0px; vertical-align: baseline;" /></div>
<div class="lead" style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: #466d8e; font-family: DINPro-Regular; font-size: 28px; font-stretch: inherit; line-height: 1.25; margin-bottom: 30px; max-width: 1024px; padding: 30px 0px 0px; vertical-align: baseline;">
<span style="line-height: 1.25;">В Объединенной судостроительной корпорации состоялось совещание, посвященное совершенствованию Производственной системы судостроения (ПСС) и применению инструментов бережливого производства на предприятиях, входящих в корпорацию. Решение о внедрении ПСС было принято Советом Директоров ОСК 30 июня 2015 года.</span></div>
<div class="news__text guideline" style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: #314a5f; font-family: DINPro-Regular, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; font-stretch: inherit; line-height: 14px; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; margin-bottom: 15px; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Под руководством президента ОСК Алексея Рахманова вице-президенты, руководители ведущих предприятий и конструкторских бюро корпорации, а также привлеченные эксперты впервые обменялись опытом, подвели промежуточные итоги развития концепции ПСС и скорректировали планы по ее совершенствованию на ближайшие годы.</div>
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; margin-bottom: 15px; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
«Внедряемая на предприятиях ОСК производственная система и методология бережливого производства – не проходная кампания, а длительный процесс, который позволит найти корабелам эффективное решение существующих проблем в отечественном судостроении», – отметил Алексей Рахманов в своем вступительном слове.</div>
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; margin-bottom: 15px; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Президент ОСК выразил надежду, что предприятия корпорации, последовательно осваивая новые инструменты совершенствования деятельности, смогут достичь сокращения сроков выполнения заказов, увеличить производительность труда, что, в конечном счете, отразится на росте их конкурентоспособности.</div>
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; margin-bottom: 15px; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
С приветственным словом к участникам совещания обратился директор департамента государственной политики в области технического регулирования и обеспечения единства измерений Минпромторга России Константин Леонидов. Он подчеркнул, что меры государственной поддержки предприятиям будут напрямую зависеть от показателей внедрения бережливого производства.</div>
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; margin-bottom: 15px; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Директор департамента развития производственной системы ОСК Станислав Чуй выступил на совещании с докладами, посвященными особенностям внедрения ПСС на предприятиях корпорации, а также применению инструментов бережливого производства в проектном управлении.</div>
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; margin-bottom: 15px; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
О мероприятиях по реализации стратегии ПСС на предприятиях ОПК собравшимся сообщил разработчик ГОСТов по бережливому производству, генеральный директор ООО «Центр – Приоритет» Вадим Лапидус.</div>
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; margin-bottom: 15px; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Генеральный директор Севмаша Михаил Будниченко рассказал коллегам о целях и задачах ПСС при реализации на предприятии проектов военного кораблестроения.</div>
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; margin-bottom: 15px; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Накопленным опытом применения методов бережливого производства в ЦКБ МТ «Рубин» поделился его руководитель Игорь Вильнит.</div>
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; margin-bottom: 15px; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Глава Северного ПКБ Владимир Спиридопуло рассказал о применении инструментов бережливого производства в проектных работах на примере перспективного эсминца и модернизации крейсера проекта 11442.</div>
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; margin-bottom: 15px; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
О первых шагах по обучению персонала и внедрению ПСС на своих предприятиях также рассказали: руководитель Пролетарского завода Артем Асатрян, гендиректор Средне-Невского судостроительного завода Владимир Середохо, первый заместитель руководителя Балтийского завода – Судостроение Владимир Баженов, а также председатель комитета по развитию ПСС на Северной верфи Александр Хурсан.</div>
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; margin-bottom: 15px; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
Участники совещания также отработали основные навыки, требующиеся руководителям для внедрения производственной системы, в ходе игрового тренинга, организованного экспертом внедрения ПСС Андреем Турбиным.</div>
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; margin-bottom: 15px; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<img alt="DSC_0216.jpg" src="http://www.aoosk.ru/upload/medialibrary/86d/dsc_0216.jpg" height="576" style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-family: inherit; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;" title="DSC_0216.jpg" width="1024" /></div>
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; margin-bottom: 15px; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<img alt="DSC_0214.JPG" src="http://www.aoosk.ru/upload/medialibrary/7c9/dsc_0214.jpg" height="576" style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-family: inherit; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;" title="DSC_0214.JPG" width="1024" /></div>
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; margin-bottom: 15px; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<img alt="DSC_0215.JPG" src="http://www.aoosk.ru/upload/medialibrary/5c6/dsc_0215.jpg" height="576" style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-family: inherit; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;" title="DSC_0215.JPG" width="1024" /></div>
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; margin-bottom: 15px; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<img alt="DSC_0336.JPG" src="http://www.aoosk.ru/upload/medialibrary/2ca/dsc_0336.jpg" height="682" style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-family: inherit; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;" title="DSC_0336.JPG" width="1024" /></div>
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; margin-bottom: 15px; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px;" /></div>
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<img alt="IMG-20160706-WA0007.jpg" src="http://www.aoosk.ru/upload/medialibrary/337/img_20160706_wa0007.jpg" height="1024" style="border: 0px; box-sizing: border-box; font-family: inherit; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: inherit; margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline;" title="IMG-20160706-WA0007.jpg" width="576" /></div>
<div style="border: 0px; box-sizing: border-box; color: black; font-family: DINPro-Regular; font-size: 18px; font-stretch: inherit; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em; max-width: 1024px; padding: 0px; vertical-align: baseline;">
<br />
<span style="color: #7d8e9d;">Москва, 8 июля 2016</span><br />
<span style="font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em;">Оригинальная статья находится по этому адресу </span><a href="http://www.aoosk.ru/press-center/news/v-osk-obmenyalis-opytom-vnedreniya-proizvodstvennoy-sistemy-sudostroeniya-/" style="font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.5em;">http://www.aoosk.ru/press-center/news/v-osk-obmenyalis-opytom-vnedreniya-proizvodstvennoy-sistemy-sudostroeniya-/</a></div>
</div>
</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-55237613278279521412016-05-31T17:22:00.001+04:002016-05-31T17:22:06.950+04:00Поставить диагноз - это только полдела<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<a href="http://www.logistics.ru/scm/news/eksperty-ksl-podelilis-effektivnymi-resheniyami-i-sekretami-ekspress-uluchsheniy-v" target="_blank">Логисты нашли где "зарыты" деньги в логистических процессах</a>. Однако, как учит нас теория бережливого производства, доказавшая за десятилетия свою практическую эффективность, выявить источники не равно определить причины возникновения проблем.<div>
<br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://www.logistics.ru/sites/default/files/styles/os_files_large/public/scm/files/image001_7.jpg?itok=Z7pr6Vyk" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://www.logistics.ru/sites/default/files/styles/os_files_large/public/scm/files/image001_7.jpg?itok=Z7pr6Vyk" height="244" width="320" /></a></div>
<div>
<br /></div>
</div>
<div>
Что такое причина? Это комплекс факторов, которые приводят к наблюдаемому проявлению одной или нескольких проблем: разбалансированность, несогласованность процессов, недовоз, истечение срока годности и пр.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Почему происходит недовоз? Может быть компания намеренно считает, что лучше не довезти продукцию до точки потребления, чем поставить с избытком и понести финансовые потери? В <a href="http://www.logistics.ru/scm/news/eksperty-ksl-podelilis-effektivnymi-resheniyami-i-sekretami-ekspress-uluchsheniy-v" target="_blank">статье</a> приводятся показатели потерь от избытка продукции (10-250%) и недовоза (6-8%). Чувствуете разницу?</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Итак, причины, порождающие потери, вносят разный вклад в итоговый эффект. Важно из общей массы суметь выделить vital few, критически важные причины, для которым потом следует разработать контрмеры. А то будет, как в известной истории - "Титаник" на полном ходу идет на громадный айсберг, а команда на верхней палубе переставляет кресла.</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-39696520900663399262016-05-31T14:56:00.000+04:002016-05-31T15:01:07.994+04:00Как построить корабль за четыре дня<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Довольно странно, что приведенная ниже история о становлении современной модели американского судостроения не заняла свое достойное место в книгах и презентациях по бережливому производству. Давайте кратко познакомимся с ней и разберем, чем она может быть полезна для современных практиков.<br />
<div>
<br /></div>
<div>
В 1942 США присоединились к Антигитлеровской коалиции и взяли на себя обязательства по снабжению Великобритании и СССР необходимыми ресурсами для ведения боевых действий. Воюющим странам требовалось очень много ресурсов в виду значительных потерь территории и промышленных мощностей, а также большой вовлеченности взрослого населения в боевые действия. Однако поставка ресурсов морем была ограничена транспортными возможностями американцев и высокой активностью немецких подводных лодок, которые в 1942 году потопили каждый четвертый корабль в составе конвоя.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<h4 style="text-align: left;">
Технологические новации</h4>
И тут настал золотой час американского промышленного предпринимателя <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Henry_J._Kaiser" target="_blank">Генри Джей Кайзера</a>, которому удалось наладить массовое производство однотипных транспортных судов. Судя по биографии этого человека, он всегда тяготел к масштабным проектам. При этом был сторонником современных эффективных и ресурсосберегающих технологий. Предвидя большие и стабильные правительственные заказы, Генри приобрел верфь в Ричмонде, где разместил заказы на производство танкеров и транспортных судов. Потребность в судах была велика, но время производственного цикла (75 дней) не позволяло производить нужное количество судов. Тогда он привнес в производственный процесс технологическую новацию - отказался от крепления обшивки с помощью заклепок в пользу сварного соединения.<br />
<br />
Основная выгода от такого решения - двукратное ускорение процесса монтажа обшивки на корпус корабля. Кроме этого, менее трудоемкий процесс сварки позволил привлечь в судостроение новые трудовые ресурсы - женщин, которые во-первых, успешно осваивали профессию сварщика, а во-вторых, их нормо-час обходился дешевле, чем у мужчин. Таким образом, среднее время производства <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Liberty_ship" target="_blank">транспортного корабля модели "Либерти"</a> (водоизмещение 10 тысяч тонн) составило 45 дней. Но и этот темп оказался недостаточным.<br />
<br />
<h4 style="text-align: left;">
Конвейерная сборка корабля</h4>
Внедрение 'a-la' конвейерной крупноузловой сборки судов, навеянной успехами массового производства американского автопрома, позволило добиться еще более впечатляющих результатов - на одной из верфей был установлен рекорд производства корабля Liberty - за четыре дня, 15 часов и 29 минут от момента закладки киля до спуска на воду. На следующем видео Генри Кайзер демонстрирует процесс производства с помощью сборно-разборной модели корабля (ну чем не <a href="http://www.leanproject.ru/simulators/compsim" target="_blank">тренажер бережливого производства "Лин Эксперт"</a>?)<br />
<br />
Обратите внимание, партия готовых изделий составляет 6 кораблей!<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<iframe allowfullscreen="" class="YOUTUBE-iframe-video" data-thumbnail-src="https://i.ytimg.com/vi/F8wPzc1wKjg/0.jpg" frameborder="0" height="266" src="https://www.youtube.com/embed/F8wPzc1wKjg?feature=player_embedded" width="320"></iframe></div>
<br />
Стандартное изделие, корабль модели "Либерти", состоял из 81 крупного узла, которые изготавливались на разных заводах и поставлялись на верфь для финальной сборки. В процессе сборки было задействовано более сотни человек (всего на верфи работало несколько тысяч рабочих).<br />
<br />
Модель производства оказалась очень успешной и скоро Генри Кайзер открыл новые верфи в разных частях США, которые в основном были ориентированы на выполнение военного заказа. На его верфях трудилось несколько десятков тысяч рабочих и с трудовыми ресурсами связана еще одна его инновация, которая дожила до наших дней.<br />
<br />
<h4 style="text-align: left;">
Уважение к труду</h4>
По всей видимости, Кайзер оказался одним из создателей современной модели страховой медицины. Ранее страховая медицина работала по принципу постоплаты за оказанные услуги, что выливалось в длительные согласования и задержки платежей. Естественно, что эта схема не могла решить проблемы крупных вредных и травмоопасных производств, которыми являлись верфи во времена Кайзера. Выходом из ситуации стало внедрение новой модели, при которой работодатель авансировал медицинские услуги из расчета пять центов в день за каждого работника. Эта схема понравилась Кайзеру и он одним из первых применил ее на своем производстве. Она оказалась настолько успешной, что уже через год для рабочих появилась опция включать в страховую программу своих родственников за ту же плату.<br />
<br />
Таким образом, переход от модели оплаты страховых медицинских услуг по конкретному обращению к оплате пакета повысил привлекательность работодателя в глазах квалифицированных рабочих и обеспечил приток на верфи Кайзера нужных рабочих кадров.<br />
<br />
<h4 style="text-align: left;">
Краткие выводы из истории</h4>
<br />
<ol style="text-align: left;">
<li>Решения, повышающие эффективность бизнеса нужно искать по всем направлениям - в области технологий, материалов, процессов и персонала.</li>
<li>Мы никогда не знаем, когда "откроется" или "закроется" окно возможностей. Гораздо более важно быть готовым к любому варианту развития событий и умело переносить ценные компетенции из бизнеса в бизнес, из процесса в процесс.</li>
<li>На практике узнать пределы возможностей коллектива, процессов, технологий - бесценно - это становится ориентиром, легендой и целью для последующих поколений.</li>
<li>Работники, удовлетворенные условиями труда, имеющие гарантию, что о них и их близких позаботятся, способны на гораздо большее, чем мы обычно ожидаем.</li>
</ol>
</div>
</div>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-13491828211174843922016-05-16T14:20:00.002+04:002016-05-16T14:20:37.655+04:00Как избежать провала lean-трансформаций<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Джон Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса, в 1995 году <a href="http://hbr-russia.ru/upravlenie/upravlenie-izmeneniyami/a10059/" target="_blank">опубликовал в HBR статью "Ошибки реформаторов: почему попытки преобразований заканчиваются провалом"</a> (<a href="http://wiki.tafensw.edu.au/sydney/myleadership/images/e/e8/leading_change_-_hbr.pdf" target="_blank">оригинал, pdf</a>), в которой описал 8 самых распространенных ошибок. Я применил его выводы, тезисы и рекомендации к своему опыту lean-трансформаций и сформулировал свои рекомендации для лин-лидеров, действующих в условиях российского бизнеса. Вот что получилось:<br />
<br />
<h3 style="text-align: left;">
Ошибка №1: Реформа не воспринята, как необходимость</h3>
<blockquote class="tr_bq">
<i>"Судя по опыту удачных реформ, не менее 75% руководителей должны считать, что что жить по старому уже нельзя. Если сторонников преобразований меньше, реформа будет буксовать на каждом шагу".</i></blockquote>
Иными словами, для успеха лин-трансформации не менее 75% руководящей верхушки компании должно находиться в состоянии "осознанной необходимости преобразований". Основной вопрос для практиков - как добиться "осознанной необходимости преобразований"? Я пробовал разные варианты влияния на умы топ-менеджеров - от обсуждения насущных проблем в курилке, до сбора и публикации информации о реальном положении дел по ключевым направлениям бизнеса. Однако оперирование оперативными данными порождало лишь реактивную реакцию менеджеров, которая сводилась к локальному решению проблемы и не влекла за собой существенного изменения отношения к текущему положению вещей. Ситуация менялась, когда руководитель организации представлял своим топ-менеджерам "большую картинку" - где окажется организация, если не изменит текущий курс развития и где она должна быть, чтобы выжить/преуспеть/переиграть своих конкурентов. Как в фильме "Начало", удачно сформулированная мысль, помещенная в голову топ-менеджеров руководителем организации, постепенно захватывала их создание и через какое-то время полностью овладевала умами.<br />
<br />
Вывод: для успешного начала преобразований имеет смысл поработать с руководителем организации над описанием "большой картины" происходящего, смоделировать возможные будущие состояния бизнеса с/без преобразований и донести эти образы до топ-менеджеров в максимально простой и понятной форме. Lean-преобразования не начнутся, если у вас нет доступа к руководителю организации и/или вы не сможете сформулировать ЗАЧЕМ нужно что-то менять в организации.<br />
<br />
<h3 style="text-align: left;">
Ошибка №2: Нет сильной коалиции</h3>
<blockquote class="tr_bq">
<i>"Если нет сильной коалиции, то достигнутое рано или поздно будет возвращено в исходное состояние сопротивляющимся большинством... Для создания устойчивой коалиции нужно изменить принципы внутренней коммуникации и субординации, упростить взаимосвязи, сдать их горизонтальными, прозрачными и более доверительными..."</i></blockquote>
Широкая поддержка преобразований очень важна, но на первых порах гораздо важнее рекрутировать в группу реформаторов авторитетных и очень влиятельных лиц организации. Именно это сделает коалицию сильной и устойчивой. Борьба за умы формальных и неформальных лидеров - вот главная задача на этапе раскручивания маховика преобразований. Проблема заключается в том, что такие лидеры не всегда являются топ-менеджерами. Они могут находиться в середине организационной иерархии и для вовлечения в коалицию одной "большой картинки" будет маловато. Они лучше реагируют на рациональные доводы. И вот тут начинается долгий и кропотливый процесс рекрутирования влиятельных лидеров в команду преобразований. Практически в каждом случае - это индивидуальный процесс. Успех существенно повышается, если эту работу поддерживают профессионалы, т.е. специалисты департамента управления персоналом. Вот кого в первую очередь следует сделать союзником и с первых дней вовлечь в процесс преобразований.<br />
<br />
<h3 style="text-align: left;">
Ошибка №3: Нет четкой концепции развития компании</h3>
В этом пункте описания возможных причин провала лин-трансформаций я бы больший акцент сделал на процессе развития "большой картинки", которую мы уже презентовали топ-менеджерам компании. Этот этап пройден и допустим, мы уже получили первых рекрутов и поддержку ДУПа. Что дальше? Так как новая коалиция должна работать на новых принципах горизонтальной коммуникации, очевидно, что новые рекруты преобразований воспользуются правом внести свою лепту в формирование картины будущего. Она начнет обрастать деталями, подробностями, которые в какой-то момент перестанут соответствовать друг другу. В этот момент возникнет новый риск размытия четкой картины будущего и начала неуправляемого процесса преобразований. Как избежать такой ситуации?<br />
<br />
"Большую картинку" нужно как можно скорее 1) декомпозировать на отдельные взаимоувязанные цели направлений, 2) определить промежуточные контрольные точки и показатели, 3) предоставить новым лидерам преобразований возможность детализировать план достижения контрольных показателей. Таким образом, мы разделим картинку на отдельные паззлы, предоставим участникам преобразований определенную свободу действий для реализации плана, контролируя процесс на уровне ключевых показателей.<br />
<br />
<h3 style="text-align: left;">
Ошибка №4: Людям плохо объясняют цели реформы</h3>
Я бы сказал так: "Риторика вместо результатов".<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>"Люди воспринимают не только слова - поступки начальников порой говорят им куда больше. Ничто так сильно не подрывает идею реформы, как несовпадение слов и поступков руководителей."</i></blockquote>
Когда есть "большая картинка", есть первые лидеры преобразований, ДУП на стороне реформаторов, объяснить людям цели реформы - дело техники. Гораздо сложнее дать понять, что это не очередная причуда руководства, а всерьез и надолго. Можно потратить изрядные усилия на пропаганду нового стиля поведения, создать визуальные образы перемен в виде стендов, плакатов. Но эффект быстро улетучивается, если слова не подкрепляются реальными убедительными действиями, которые сами за себя говорят о бесповоротности перемен. Например, в начале 2000-х годов я несколько раз посещал Людиновский агрегатный завод и был поражен ухоженностью и чистотой территории предприятия. Ну, думаю, это все показуха. Когда Евгений Ваинмаер, тогда коммерческий директор, устроил нам экскурсию по цехам я убедился в том, что внутри предприятия все также хорошо организовано, как и снаружи. Работники на моих глазах тут же убирали стружку и следы разлившегося масла. Поэтому коммерческий директор не боялся заходить в цех в лакированных туфлях. Потом его отец рассказал нам, что благоустройство территории стало отправной точкой восстановления завода. Большинство работников участвовали в этом процессе, а те кто не участвовал через какое-то время поняли, что и их рабочие места должны соответствовать новому облику предприятия.<br />
<br />
Итак, символические "действенные акты" порой лучше любых слов показывают решительность намерений руководства идти по пути перемен. Наши люди хорошо знают цену словам, значит их всегда нужно подкреплять видимыми и соразмерными действиями. Повесить стенд также легко, как снять. Распорядиться повесить стенд и не обращать внимание на актуальность размещенной там информации - подорвать идею перемен и дать лишний раз людям подумать "опять-сорок пять... еще один пшик". А вот, разобрать завалы в цехе, покрасить станки в радужные цвета, наладить регулярную уборку рабочих мест, благоустроить территорию, отмыть туалеты или ... отказаться от иномарок, продать их и пересадить всех топов на продукцию своего завода - это реальные действенные акты, которые найдут отклик в душах людей и заставят поверить что начало новой жизни положено. После создания таких символов поддержка перемен среди работников станет не только моральной, но явной.<br />
<br />
<h3 style="text-align: left;">
Ошибка №5: Не устранены препятствия на пути нового</h3>
В этом пункте Коттер говорит о расчистке пути, чтобы реформы двигались вперед. При этом он приводит пример с нерешительным руководителем или сопротивляющимися начальниками, которые тормозят реформы и демотивируют работников.<br />
<br />
На мой взгляд - это хождение по кругу рассуждений. Мы уже успешно преодолели первый тест для выживания реформы - руководитель выше на передний план сцены, обрисовал картину, рекрутировал первых сторонников и дал им в руки инструмент. Ценность и усилия потекли в ту сторону, где сопротивление минимально, а также с помощью ДУПа мы привлекли на свою сторону влиятельных лидеров. Какие еще могут быть препятствия на пути перемен?<br />
<br />
А вот какие - ресурсы! Считается, что лин-преобразования можно осуществлять без существенных трат денежных средств. Это утверждение верно отчасти. В действительности деньги нужны и их следует выделить в бюджете компании. Вы не можете обойтись без обучения, обмена опытом, приобретения новых средств производства, материалов и пр. Обычно вопросы трат денег решаются залезанием в бюджеты функциональных подразделений. И вот здесь возникают конфликты, сопротивление и уклонение от участия в общем процессе перемен. Снижается скорость преобразований и вместо решения проблем мы получаем внутрикорпоративные интриги.<br />
<br />
Выделение бюджета - это действенный акт, символ серьезности намерений менеджмента инвестировать в будущее и гарантировать беспрепятственную работу команды как минимум в течение года.<br />
<br />
<h3 style="text-align: left;">
Ошибка №6: Маленькие победы не считаются важными</h3>
<blockquote class="tr_bq">
"Если ждать приходится слишком долго, ощущение жизненной необходимости преобразований притупляется. Мелкие, но наглядные достижения держат организацию в тонусе..."</blockquote>
Брайан Трейси говорил "двигайтесь от бочки к бочке". Это значит, что у вас есть маршрут преобразований, по которому расставлены реперы. Они расставлены так, что из каждой точки вы видите откуда пришли и куда вам нужно двигаться. Достижение каждой бочки (репера) - это и есть маленькая победа. Команда, изнуренная переходом, получает новые ресурсы и силы, руководство знает, что преобразования идут в нужном темпе и направлении, а сторонние наблюдатели все больше хотят присоединиться к успеху.<br />
<br />
Именно такие "маленькие победы" нужно праздновать коллективом, о таких победах следует информировать персонал организации. Точечные, но яркие сводки с "фронтов", вместо рутинной повседневной информации, к которой все привыкают, как к "белому шуму".<br />
<br />
<h3 style="text-align: left;">
Ошибка №7: Руководители раньше времени бьют в литавры</h3>
<blockquote class="tr_bq">
"Во всех изученных мною реформах, кроме двух случаев, через 2-3 года после начала преобразований были признаны удавшимися и высокооплачиваемые консультанты получили вознаграждения. Однако спустя два года все вернулось на круги своя. Сегодня в этих компаниях вообще трудно обнаружить следы былых преобразований."</blockquote>
Я абсолютно уверен, что когда преобразования длятся несколько лет, менеджеры и люди просто забывают ЗАЧЕМ это все делается. Новое поведение становится нормой, бюрократизируется и старая система, чуть трансформировавшись поглощает новую. Это медленный процесс и происходит незаметно. Поэтому особенно важно не только "расставлять бочки" по маршруту следования преобразований, но и научиться объективно оценивать влияние лин-трансформаций на результат деятельности компании. Буквально вчера беседовал с успешным бизнесменом, который постоянно наращивает объемы бизнеса в течение 18 лет. Он сказал буквально следующее: "Правильность стратегических решений можно проверить только спустя 5 лет." Думаю, что это утверждение справедливо и для лин-трансформаций.<br />
<br />
На лин-форумах уже не слышно о победных реляциях отдельных компаний, некоторые бывшие лин-лидеры сворачивают производство или просят очередную порцию господдержки. Казалось бы, причем тут лин-преобразования?<br />
<br />
<h3 style="text-align: left;">
Ошибка №8: Реформа не затронула корпоративную культуру</h3>
Надо быть откровенным... в отдельных организациях lean приживается очень тяжело по причине несоответствия культуры привносимым новым методам производства. Я думаю, что имело бы смысл для руководителей организации проводить исследования для оценки расхождения текущей культуры и желаемой "бережливой". Это позволило бы более реалистично оценить сроки преобразования, риски и в конечном итоге, еще не ввязываясь в бой оценить шансы на успех.<br />
<br />
Допустим, если в организации руководитель не посещает цех, не говорит с работниками, живет на "горе Олимп", то лучше сначала убедиться в готовности руководителя изменить свое отношение с производственной площадкой, чем спустя год анализировать почему средний менеджмент выдает желаемое за действительное.<br />
<br />
Конечно, когда мы начинаем процесс лин-трансформации, нужно задумываться над вопросом, какое новое поведение мы хотели бы культивировать в наших работниках, менеджменте? Как они должны реагировать на проблемы? Как должна происходить коммуникация с руководством, между собой? Как следует относиться к клиентам? Это тоже часть "большой картинки будущего".<br />
<br />
Итак, вот мои рекомендации для предотвращения ошибок лин-трансформаций, навеянные статьей Джона Коттера:<br />
<br />
1. Опишите желаемое поведение, систему ценностей, принятия решений, признания и поощрений, коммуникаций после лин-преобразований. Соотнесите ее с текущей ситуацией и найдите точки наибольшего расхождения. Сможете ли вы их преодолеть в ходе реформы? Если да, идем дальше.<br />
<br />
2. Поучите доступ к руководству компании, разработайте совместно или презентуйте свое видение "картинки будущего" - где вы есть, где вы будете, если ничего не менять, где вы окажитесь после лин-трансформации. Презентуйте это видение топ-менеджменту и начните работать над их осознанием необходимости перемен.<br />
<br />
3. Заключите союз с департаментом управления персоналом, вместе рекрутируйте в процесс трансформаций новых влиятельных лиц. Не форсируйте процесс - они будут проверять вашу решимость и готовность возглавить преобразования, вам же нужно убедиться в искренности их поддержки. Пока не наберете пусть малую, но сильную команду, не объявляйте людям о начале реформы. Первая проверка участников - это создание планов трансформаций по направлениям.<br />
<br />
4. Определите с новыми лидерами промежуточные точки движения команд по пути преобразований, свяжите с этими точками получение объективной информации об изменении показателей деятельности организации. Сделайте эту информацию доступной, проверяемой.<br />
<br />
5. Зафиксируйте бюджет лин-преобразований. Пусть сумма будет невелика, но станьте владельцем финансового ресурса, который вы всегда сможете использовать для поддержания нужного темпа изменений. Это в каком-то смысле гарантия руководства, что оно готового инвестировать в процесс и ждет адекватных результатов потраченным средствам.<br />
<br />
6. Определите какой действенный акт, создание какого символа перемен сообщит людям о начале лин-преобразований. Используйте заметные, сильные символы, появление которых оценят все работники компании, исчезновение которых укажет о провале преобразования.<br />
<br />
7. Все готово к первым маленьким победам. Начните уже их совершать и информировать всю компанию, о том что было, что достигнуто, к чему движемся и как это меняет нашу жизнь к лучшему.<br />
<br />
8. Координируйте ход преобразований, а через 5 лет оцените правильность принятого решения и правильность своих действий.</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-84767201090339124692016-04-20T02:51:00.001+04:002016-04-20T02:51:10.324+04:00Нам нужно научиться инвестировать в органичный рост<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Олег Вьюгин, председатель Совета директоров МДМ-банка, в 2011 году предсказал скромные темпы роста нашей экономики - 2-3% в год, высокую волатильность рынков, существенные колебания курса рубля к конвертируемым валютам. Самое интересное, на мой взгляд, содержится в конце интервью, где он прогнозирует смещение фокуса инвестирования "с роста" в сторону "эффективности". При этом он ставит под сомнение способности российских инвесторов умело инвестировать в эффективность, особенно на сжимающемся рынке.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<iframe allowfullscreen="" class="YOUTUBE-iframe-video" data-thumbnail-src="https://i.ytimg.com/vi/KxEXaQvVO0k/0.jpg" frameborder="0" height="266" src="https://www.youtube.com/embed/KxEXaQvVO0k?feature=player_embedded" width="320"></iframe></div>
<br />
Сегодня мы имеем ситуацию сжатия потребительского, да и государственного спроса. Создаются замечательные условия для инвестиций в "эффективность", т.е. в органичный рост. Значит наиболее привлекательными для потенциальных инвесторов будут компании, которые смогут продемонстрировать, как минимум, понимание того, как в новых условиях следует повышать эффективность, какие активы организации нужно поддерживать и развивать. В моей статье <a href="http://blog.leanproject.ru/2016/02/blog-post_29.html" target="_blank">"Способных - развивать, успешных - поощрять, ценных - беречь"</a> я описал пример перестройки стратегии компании на органический рост, который стал основной для последующего выхода из кризиса. Пройдя стресс-тестирование бизнес-модели кризисом 2008-2009 годов компания <a href="http://www.mirantis.com/" target="_blank">Mirantis</a> стала <a href="http://www.forbes.com/sites/benkepes/2015/05/11/mirantis-and-pivotal-ink-a-deal-part-brand-building-part-customer-value-add/#7649d4202e8a" target="_blank">самым эффективны провайдером решений OpenStack в мире</a> и теперь ее стоимость оценивается в более чем <a href="http://www.bloomberg.com/news/articles/2014-10-21/mirantis-gets-funding-aims-for-ipo-with-openstack-tools" target="_blank">800 миллионов долларов</a>.<br />
<br />
Итак, кризис - подходящее время для инвестиций в органичный рост и тестирование бизнес-модели на эффективность. Ну что, начнем?</div>
</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-16375977466025277122016-04-02T17:30:00.000+04:002016-04-02T17:30:15.512+04:00Professor Paul Adler: The challenge of efficiency - NUMMI example (Said Business School, Oxford University)<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div style="text-align: center;">
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="270" src="https://www.youtube.com/embed/ijCkTlWp6u0" width="480"></iframe><br /></div>
<br />
Еще раз о заводе NUMMI Toyota.<br />
<br />
Среднее кол-во предложений в год на одного работника - 6 шт.<br />
<br />
Вовлеченность в процесс постоянных улучшений - 94% (через 6 лет с момента прихода японского менеджмента)<br />
<br />
Основной инструмент улучшений - стандартизированная работа<br />
<br />
Рутинная работа требует более бюрократического, механистического управления<br />
<br />
Обучение подчиненных - ключевой навык топ-менеджеров<br />
<br />
Влияние рабочих на принятие решений об улучшении процессов - абсолютно критичный фактор.<br />
<br />
<br />
Обратите внимание на три источника знаний и развития (35:23) - сообщества поставщиков, консультационные группы (внутренние эксперты Тойота) и обучающие команды. Последние обучают небольшие команды 6-12 чел, передают им технологические ноу-хау (то, что делает ЛинПроджект для своих клиентов)<br />
<br />
Однако...<br />
<br />
1. Завод NUMMI закрылся в 2010 году из-за финансовых проблем, все 5000 работников были уволены, как и 21000 работников на заводах-поставщиках деталей.<br />
2. Тойота скрывала проблемы с безопасностью для демонстрации большей прибыльности предприятия.<br />
<br />
Тем не менее, люди с благодарностью вспоминают время, проведенное на заводе NUMMI, так как эта работа изменила их отношение к жизни и к окружающим. Работая на заводе NUMMI они научились не только эффективно работать, но понимать, как улучшать систему, имея более широкое представление о ее устройстве и углубляя знания в предметной области.</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-53949834571228566232016-03-17T01:46:00.000+04:002016-03-17T01:46:04.538+04:00Использование цветовой кодировки типа «светофор» при сортировке предметов на рабочем месте<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://img11.nnm.me/b/5/5/3/6/7c16f5ba3444bda236d523bd11b.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://img11.nnm.me/b/5/5/3/6/7c16f5ba3444bda236d523bd11b.jpg" height="200" width="160" /></a></div>
<br />
Сортировка – первый шаг системы 5С, который проходит под девизом «Убрать все лишнее». Лишнее помечается красными ярлыками и перемещается в зону карантина. А что будет, если изменить данное правило и помимо только лишь красного цвета использовать, например, зеленый – для часто используемых предметов на рабочем месте, желтый – для редко используемых, например, один раз в неделю или реже, а красный – для лишних, которые должны быть удалены из рабочей зоны. Что дает система, подобная «светофору»? Используя зелено-желто-красную кодировку можно создать оптимальную систему хранения предметов на рабочем месте. Предметы, помеченные «зеленым» цветом, т.е. часто используемые, нужно располагать как можно ближе к месту использования - на расстоянии вытянутой руки или в шаговой доступности, что сокращает время поиска и доставки предметов к рабочему месту. Предметы, помеченные желтым цветом, можно расположить за пределами рабочей зоны, что сделает ее более компактной и менее загроможденной элементами системы хранения. Предметы «редкого использования» располагаются в шаговой доступности или дальше, но в пределах одного помещения. Ну, а предметы, помеченные красным цветом, смело перемещаем в зону карантина или просто избавляемся от них.<br />
<br />
<div>
Таким образом, использование цветовой кодировки типа «светофор» при сортировке предметов на рабочем месте позволяет сформировать идеи по организации системы хранения, исходя из частоты использования предметов на рабочем месте.</div>
<div>
Как вы думаете, насколько данный принцип более эффективен, чем традиционный «Убрать все лишнее»?</div>
</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-37474341690410538722016-02-29T02:38:00.003+04:002016-03-04T01:27:51.511+04:00Сочи, горы, Газпромнефть<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Сегодня с помощью тренажера "<a href="http://www.leanproject.ru/simulators/5s_simulation" target="_blank">5С - организация эффективного рабочего места</a>" и "<a href="http://www.leanproject.ru/simulators/compsim" target="_blank">Лин Эксперт</a>" совместно с коллегами из розничного направления компании Газпромнефть пытались взойти на "<b>гору Кайдзен</b>". На мой взгляд, у нас получилось. И что особенно приятно, "последние стали первыми" - та команда, которая продемонстрировала слабые результаты в первом раунде в финале выполнила производственную задачу с большим запасом по времени.<br />
<br />
<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZlJtGbfuamMjVQhNupLCHJpdRQzwkTtXL8oBGIrf922ScGftEdMqbJMbFiNNZzsWkmIPxRX7XbPbBk0CPGJ_SUHfdzqvAiVUGWmBb-2w6kiEy7zPoLvywWFTnzzkgVfdEzJNhW6XCjV0/s1600/IMG_8251%255B1%255D.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="300" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZlJtGbfuamMjVQhNupLCHJpdRQzwkTtXL8oBGIrf922ScGftEdMqbJMbFiNNZzsWkmIPxRX7XbPbBk0CPGJ_SUHfdzqvAiVUGWmBb-2w6kiEy7zPoLvywWFTnzzkgVfdEzJNhW6XCjV0/s400/IMG_8251%255B1%255D.JPG" width="400" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Начало тренинга - гора "Кайдзен" далеко и скрывается в облаках</td></tr>
</tbody></table>
В процессе восхождения никого не потеряли, приобрели новые знания, опыт, который, я уверен, будет применен на станциях. Как лояльный клиент, с нетерпением буду ждать качественных улучшений на АЗС ГПН.<br />
<br />
Для тех, кто иногда забывает вытащить пистолет из горловины, есть совет от профессионалов - подъезжайте к колонке не близко, а по возможности на максимальном удалении - это позволит исключить повреждение колонки, если начнете движение с пистолетом, вставленным в горловину бензобака. Со мной такое однажды случилось...</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-30881636889688710712016-02-29T01:54:00.002+04:002016-03-04T01:28:21.341+04:00Способных - развивать, успешных - поощрять, ценных - беречь<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Ожидается, что наступивший год будет не простым для сферы развития персонала - вероятно, после подведения итогов 2015 года и построения более-менее правдоподобных планов, менеджмент будет вынужден сократить часть работников и соответствующие бюджеты. Сокращения - это всегда стресс и для работников, и для организации. Кажется Фритьоф Нансен сказал: "...одна треть тяжести расставания ложится на того, кто уходит, а две третьих достаются тому, кто остается".<br />
<br />
"Кто будет следующим?"<br />
"Надо готовиться к худшему."<br />
"Зачем что-то делать, если все равно сократят?"<br />
<br />
Конечно, в такой ситуации многое зависит от "капитана бизнеса". Что он скажет работникам, найдет ли нужные слова, сможет ли он успокоить ситуацию?<br />
<br />
Хочу поделиться с вами позитивной историей, как одна ИТшная компания с честью преодолела кризис 2008-2009 годов и сохранила работоспособный коллектив, который обеспечил ей стремительное восстановление и достижение таких целей, о которых не могли метать даже акционеры бизнеса.<br />
<br />
Компания ABC управляла коллективами оффшорных программистов, которые работали на западных заказчиков. Бизнес развивался, что называется от клиента к клиенту, рос помаленьку и приносил неплохие дивиденды своим акционерам. Но вот случился 2008 год и многие западные компании сообщили о закрытии своих проектов. АВС пришлось также сократить персонал, некоторых, по возможности пристроили в рабочие группы оставшихся проектов. Ситуация была крайне напряженная, так как менеджмент не знал, какой проект закроется следующим.<br />
<br />
Казалось бы, в условиях такой неопределенности компании следовало бы максимально сократить издержки и только поддерживать хоть какую-то жизнь в процессах. Акционеры поступили иначе.<br />
<br />
Для них фраза "наш самый ценный актив - это люди" не была пустым звуком, так как успешность программной разработки напрямую зависит от качества человеческого капитала и способности организовывать процесс разработки. Поэтому процесс "Управление человеческим капиталом" был также важен, как и "Производство ПО". Поиск и прием на работу каждого сотрудника - это маленький инвестиционный проект. Менеджмент давно подметил, что даже супер талантливые работники, которые быстро адаптируются к новой компании, выходят на ожидаемый уровень эффективности только к концу первого года работы. Поэтому в компании, где люди - ценный актив, увольнение работника - не простое решение.<br />
<br />
Сложности добавляет то, что программист, как и любой операционный ресурс, требует постоянного ухода - питание, отпуск, лечение, страховка, обучение, корпоративные мероприятия и прочие бенефиты. Со всем этим связаны операционные затраты, которые также довольно велики.<br />
<br />
Как же решить эту дилемму "сократить нельзя оставить"?<br />
<br />
Было найдено удивительно качественное и умное решение. Акционеры, менеджмент провели ряд встреч с руководством оставшихся клиентов и поняли, что главный приоритет для большинства клиентов - максимально быстрая поставка продукта. Некоторые готовы были даже платить премию за сокращение сроков. Понимание краткосрочного приоритета каждого клиента стало поворотной точкой выработки тактики противодействия кризису.<br />
<br />
Так как теперь компания располагала несколько избыточным ресурсом, стало возможным пересмотреть сроки выпуска продуктов в сторону уменьшения. Талантливые менеджеры проектов теперь управляли не одной, а двумя-тремя командами разработчиков.<br />
<br />
Каждая команда состояла из отборных специалистов в своей области, что позволяло им при профессиональном управлении поставлять результаты гораздо быстрее, чем это было запланировано ранее.<br />
<br />
Резко снизилась потребность в обучении и развитии персонала, так как команды уже состояли из хорошо подготовленных кадров.<br />
<br />
Для сокращения общепроизводственных затрат были предприняты следующие меры:<br />
<br />
1. демонтаж игровой зоны с настольным теннисом и размещение там рабочих мест программистов.<br />
2. повышение плотности рассадки в открытом пространстве (open space)<br />
3. сокращение количества переговорных комнат, размещение там рабочих мест административного персонала.<br />
4. сокращение зоны ресепшн, что позволило разместить дополнительное рабочее место в открытом пространстве.<br />
5. повышение эффективности "операционной платформы", отвечающей за поддержку корпоративных сервисов. В частности, за счет реализации данной инициативы планировалось сократить затраты на командировки и администрирование персонала.<br />
<br />
Быстрые улучшения тут же дали ожидаемый результат - продукты поставлялись клиентам, как горячие пирожки. Акционеры и менеджмент решили воспользоваться растущим доверием клиентов и перезаключили контракты на новые объемы со всеми клиентами!<br />
<br />
Важный антикризисный шаг для стабилизации состояния был сделан. Теперь можно было оглядеться и приступить к планированию сценариев выхода из кризиса.</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-23041386956351450592016-02-12T18:42:00.001+04:002016-02-12T18:42:23.674+04:00Что делает рабочее место высокопроизводительным?<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://cdn.vedomosti.ru/image/2015/9w/pvxx2/default-xjt.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://cdn.vedomosti.ru/image/2015/9w/pvxx2/default-xjt.jpg" height="213" width="320" /></a></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<br /></div>
Помните сверхамбициозную задачу <a href="http://ria.ru/economy/20130614/943437246.html" target="_blank">"к 2020 году создать 25 миллионов высокопроизводительных рабочих мест"</a>? Сам президент посчитал ее<i> "трудновыполнимой, но реализуемой"</i>. Так вот оказывает, что уже <a href="http://www.vedomosti.ru/politics/articles/2015/12/22/622027-gubernatorov-otsenyat-proizvoditelnosti-truda" target="_blank">на конец 2014 года было создано более 18 млн высокопроизводительных рабочих мест</a>! Т.е. за 2 года, а это всего лишь четверть отведенного срока выполнения "трудной" задачи, выполнено 72% от ожидаемого объема задачи! Таковы расчеты Росстата, который признает <i>"высокопроизводительным любое рабочее место с зарплатой выше среднего по стране"</i>! Для справки, <a href="https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BD%D1%8F%D1%8F_%D0%B7%D0%B0%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D1%82%D0%B0_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8" target="_blank">средняя зарплата в 2015 году составила в районе 33 тыс. руб</a>. При этом самая низкая средняя зарплата была зафиксирована в Республике Дагестан в августе - 17 105 руб., а самая высокая в Чукотском АО в мае - 83 232 руб. Можно ли сказать, что на Чукотке практически все рабочие места высокопроизводительные, а Дагестане - наоборот? Скорее всего это не так. Чукотка - малонаселенный регион и <a href="https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%B1%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87,_%D0%A0%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D0%BD_%D0%90%D1%80%D0%BA%D0%B0%D0%B4%D1%8C%D0%B5%D0%B2%D0%B8%D1%87" target="_blank">один или несколько человек с очень высокой зарплатой</a> могут создать такую гипертрофированную картину.<br />
<br />
Анастасия Алехнович предложила рассматривать в качестве критерия высокой производительности соотношение <i>"выручка - количество работников"</i>. Тоже, на мой взгляд, далекий от реальности показатель, который сместит теперь преимущество в сторону капиталоемких отраслей и, главное (!), не даст нам конкретного ответа на вопрос "является ли <b><span style="font-size: large;">данное </span></b>рабочее место высокоэффективным".<br />
<br />
Мне представляется не корректным оценивать и сравнивать с помощью одного универсального показателя рабочие места, созданные в разных отраслях, расположенные в разных географиях, поддерживающие разные процессы. Почему эксперты и чиновники бьются и спорят по поводу этого показателя? Ответ банален и прост - потому что нужно как-то оценивать работу губернаторов, мэров и пэров. А им не так уж важно кто, где и как, с какими усилиями создал конкретное высокоэффективное рабочее место. Как же далека эта история от реальной ситуации в бизнесе!<br />
<br />
Вернемся от показателей к задаче повышения производительности рабочих мест. Актуальна ли эта задача для бизнеса? Более чем! И решается она не игрой с цифрами, а конкретными действиями, например, с помощью <b>развития бережливого производства</b>.<br />
<br />
Вот, например, в <a href="http://fic.wharton.upenn.edu/fic/papers/00/0030.pdf" target="_blank">Институте Пенсильвании (Warton) задались вопросом, что делает рабочее место высокопроизводительным</a>? И провели на эту тему исследование среди десятков отделений банков. Оказалось, что высокопроизводительные рабочие места характеризуются:<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>низким временем цикла, снижением дефектов, ростом добавленной стоимости, высокой степенью автономности.</i></blockquote>
Эти показатели не зависят от состояния экономики, они, на мой взгляд, довольно хорошо описывают операционные характеристики рабочего места и позволяют сравнивать похожие рабочие места друг с другом в рамках одной отрасли.<br />
<br />
Что делать тем, кто еще не развивает бережливое производство? Я рекомендую оттолкнуться от <a href="https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%87%D0%B5%D0%B5_%D0%BC%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BE" target="_blank">определения рабочего места</a> и рассмотреть его производительность, как совокупную производительность составляющих (РМ):<br />
<br />
<ul style="text-align: left;">
<li>основной обслуживающий персонал РМ</li>
<li>технологии, применяемые на РМ - оснастка, оборудование, </li>
<li>рабочие и обслуживающие процессы РМ</li>
<li>потребляемые ресурсы - сырье, материалы, документация</li>
<li>поставляемый РМ результат</li>
<li>управляющая информация.</li>
</ul>
<br />
Создание высокопроизводительного рабочего места, <b><u>поставляющего качественный результат, соответствующий требованиям потребителя, по минимальной стоимости за минимально возможное время наиболее безопасным способом производства</u></b>, задача непростая и требует порой длительной упорной работы, экспериментирования и поиска оптимального баланса всех составляющих. Так, например, завод может приобрести дорогой высокопроизводительный станок гидроабразивной резки для раскроя листов по одной линии и сделать, тем самым, операцию очень быстрой, но и очень дорогой. Или предприятие может экипировать работника, находящегося в зоне высокой температуры дешевой маской, которая постоянно запотевает из-за чего он вынужден регулярно покидать рабочее место.<br />
<div>
<br /></div>
<div>
Однако эта кропотливая работа часто стоит затраченных усилий, особенно, если имеется потенциал распространения в компании приобретенного опыта и стандартов. Тем кто решится серьезно заняться этой работой, я рекомендую обратить внимание на тренажер <a href="http://www.leanproject.ru/simulators/5s_simulation" target="_blank">"5С - эффективное рабочее место"</a>, позволяющий не только увидеть как происходит трансформация РМ с применением <a href="http://www.leanproject.ru/simulators/5s_simulation" target="_blank">методики 5С</a>, но и вовлечь в этот процесс практически весь персонал организации - и производственный, и административный.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<a href="http://www.leanproject.ru/simulators/5s_simulation">Описание тренажера "5С - эффективное рабочее место"</a></div>
<div>
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://www.leanproject.ru/_/rsrc/1375855937153/simulators/5s_simulation/5S.jpg?height=150&width=200" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://www.leanproject.ru/_/rsrc/1375855937153/simulators/5s_simulation/5S.jpg?height=150&width=200" /></a></div>
<div>
<br /></div>
<div>
<br /></div>
<div>
Короткая демонстрация продукта:</div>
<div>
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<iframe allowfullscreen="" class="YOUTUBE-iframe-video" data-thumbnail-src="https://i.ytimg.com/vi/7eo5xyl3W1E/0.jpg" frameborder="0" height="266" src="https://www.youtube.com/embed/7eo5xyl3W1E?feature=player_embedded" width="320"></iframe></div>
<div>
<br /></div>
</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-77892924079880144982016-01-19T02:08:00.002+04:002016-01-19T02:08:37.509+04:00Serious play - вы серьезно предлагаете мне поиграть?!<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Прежде всего позвольте представить вашему вниманию статью Александра Гайдукова (РЖД), написанную в соавторстве с Максимом Алчебаевым (тоже РЖД), <a href="http://curzd.ru:8090/Library/getFile?id=38868" target="_blank">"Геймификация или мистификация"</a>, опубликованную в журнале "Мир транспорта" (март 2014). Авторы затрагивают важный вопрос для многих игроков образовательной индустрии: "Может ли <a href="http://blog.leanproject.ru/2015/02/blog-post.html" target="_blank">геймификация</a> стать новым самостоятельным перспективным направлением обучения или это всего лишь новая мода, причуда, которая пройдет не оставив следа?"<br />
<br />
Вопрос жизненно важный для <a href="http://www.leanproject.ru/" target="_blank">"ЛинПроджект"</a>, как мы занимаемся поставкой <a href="https://sites.google.com/a/leanproject.ru/main/simulators" target="_blank">тренажеров бережливого производства</a> и для нас геймификация - одна из базовых технологий обучения и тренд, который мы используем для своего развития. Являясь реалистами и уже "старыми" игроками образовательной индустрии, мы скорее дадим отрицательный ответ - "нет, не может геймификация стать новым самостоятельным прорывным направлением".<br />
<br />
Сегодня геймификация - удел энтузиастов, которые пытаются найти дельные применения этому подходу к обучению и всячески стараются доказать наличие пользы и экономического эффекта. К слову сказать, мы пока не встречали программы обучения полностью построенной на игровых технологиях. (Кроме может быть этой?)<br />
<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><span style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><a href="http://www.entrepreneur.com/article/254685" target="_blank"><img alt="" border="0" height="179" src="https://assets.entrepreneur.com/content/16x9/822/20160105222557-fisher-price-learn-to-code.jpeg" title="" width="320" /></a></span></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><a href="http://www.entrepreneur.com/article/254685" target="_blank">Fisher-Price обучает дошколят программированию</a></td></tr>
</tbody></table>
Тем не менее, мы считаем, что включение игровых процессов в академическую программу обучения действительно способно преподнести синергетический эффект и повысить восприятие, усвоение и воспроизведение учебного материала даже спустя длительное время после занятия.<br />
<br />
Посмотрите, как выглядят комбинированные программы обучения персонала по теме "бережливое производство" в <a href="http://www.rosatom-academy.org/mediafiles/u/files/upravlencheskie_kompet/Bazovyj_kurs_PSR.pdf" target="_blank">Росатоме</a> и <a href="http://curzd.ru:8090/Library/getFile?id=69981" target="_blank">РЖД</a>. Теория отрабатывается на тренажере, методично и последовательно.<br />
<br />
На наш взгляд, серьезным препятствием для массового принятия этой методики тренерами и преподавателями является специфичность прикладных задач, которые действительно дают ощутимый эффект. К нашей радости бережливое производство - это та область, где игровое взаимодействие участников обучения дает положительный учебный и практический эффект. Почему так получилось? Потому что лин (lean) - это не фундаментальная наука, а принципы, применение которых может варьироваться в зависимости от ситуации, что дает большую степень свободы участникам, развивает их креативность, создает нестандартные ситуации и, тем не менее, позволяет увидеть и понять работу этих самых принципов. Таким образом, мы считаем, что игровые методики в чистом виде хороши для ситуаций, которые не могут быть описаны с методической точностью и освоение принципов и методов более важно, чем выучивание постулатов и аксиом.<br />
<br />
Есть еще одно препятствие для применения игровых методик в конкретной организации, и в статье в последнем абзаце прямо указано на этот момент - это несоответствие метода обучения культуре группы или организации. В практике наших партнеров были случаи, когда участники игрового процесса явно не желали в нем участвовать. Это были люди в возрасте, уважаемые, очень важные для дальнейшей работы по преобразованию бизнеса, и им никто не смел возразить. Они либо покидали класс, либо выполняли функции безучастно, ухудшая показатели команды. Вообще надо было видеть глаза других, чуть более заинтересованных участников - они поняли, что их игра стала отражением реальной жизни и они не в силах повлиять на результат.<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>"Капелька росы такая маленькая и все же... в ней отражается вся жизнь..."</i></blockquote>
Итак, выводы...<br />
<ol style="text-align: left;">
<li>Не стоит надеяться, что игра полностью заменит теорию/академическое обучение.</li>
<li>Теория + игра = отличный образовательный продукт, если к нему предъявляются высокие требования по результативности</li>
<li>Не все организации одинаково хорошо реагируют на игры. Для подготовки выигрышного плана тренинга надо изучить будущую аудиторию, а еще лучше провести с ней мини-игру и своими глазами оценить реакцию.</li>
</ol>
Сложности при проведении игры могут возникнуть даже с проверенным клиентом. При подготовке процесса мы стараемся обращать внимание на следующие моменты:<br />
<br />
1. внятная формулировка ожиданий заказчика от обучения, понимание того, как достигнутые результаты будут использоваться по окончании тренинга.<br />
2. участие в процессе обучения начальников и подчиненных (бывают очень неловкие ситуации)<br />
3. степень освоения/знакомства с бережливым производством<br />
4. состав, разнообразие группы - будет ли группа моно или мультикультурной ?<br />
5. состояние дел в организации - подъем или спад<br />
6. преобладающий стиль менеджмента - влияет на раскрепощенность или зажатость участников<br />
7. уровень образования.<br />
<br />
И последнее... как мы начинали геймифицировать наши проекты? Честно говоря, это был огромный риск, так как применение методики не было санкционировано руководством и в случае провала ожидалось, что негативный эффект будет умножен на степень неприятия самодеятельности. Поэтому начинали с небольших игровых вставок в формате паузы между темами и ничего не обязывающих активностей. Потом, видя позитивную реакцию участников, смещали акценты обучения в сторону игр и симуляций.<br />
<br />
Играйте и выигрывайте!<br />
<br />
АСТ</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-66916047550876205552015-11-26T14:35:00.001+04:002015-11-26T14:35:35.205+04:00Функциональное и дисфункциональное поведение<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Интерактивный семинар по бережливому производству - это проект, с высокими ожиданиями заказчика и сильно ограниченный по времени. Как у любого проекта, у семинара есть свои риски, которыми тренер должен управлять. Один из рисков - "дисфункциональное поведение отдельных участников", который сложно просчитать заранее, так как тренер, как правило, имеет слабое представление о персоналиях, составляющих группу, их личных мотивах и целях обучения.<br />
<br />
На мой взгляд, серьезность данного риска крайне высока - я диагностирую дисфункциональное поведение одного или нескольких участников практически на каждом тренинге. Степень влияния этого риска, когда он происходит довольно различна, но по моим оценкам также существенна. Например, если из-за дисфункцинальное поведение одного участника передастся другим, то итоговая оценка работы тренера будет низкой, что создаст угрозу продолжению сотрудничества с клиентом, которого он долго завоевывал. В деньгах эта потеря может быть достаточно существенной.<br />
<br />
Итак, риск очень высокий, чтобы им пренебречь при подготовке к тренингу. Что же можно сделать для снижения этого риска? "Первое и главное", как говорил один мой знакомый, научиться выявлять признаки дисфункционального поведения.<br />
<br />
Признаки дисфункционального поведения:<br />
<br />
<ol style="text-align: left;">
<li>Агрессия по отношению к другим, обвинения</li>
<li>Уклонение от участия в обсуждении, поверхностное и отвлеченное участия в обсуждении проблем команды, демонстрация потери интереса к теме, скука</li>
<li>Отвлечение группы нерелевантными примерами, случаями из жизни, анекдотами</li>
<li>Слишком долгие споры, отвержение или неприятие мнения других, низка договороспособность</li>
<li>Использование группы и мероприятия в качестве сцены для личного PR'а</li>
<li>Подавление инициативы других участников</li>
<li>"Изображение жертвы", привлечение излишнего внимания к локальным проблемам участника, призыв группы к решению личных проблем в ущерб командной работе</li>
<li>Перетягивание группы на свою сторону, противопоставление своей стратегии, философии, взглядов установкам группы</li>
<li>Разрушение команды изнутри: неуместные шутки, паясничество, привлечение излишнего внимания к своей персоне.</li>
</ol>
Открыто поощрять функциональное поведение.<br />
<br />
Признаки функционального поведения:<br />
<br />
<ol style="text-align: left;">
<li>Предложение решений, идей, новых формулировок проблем</li>
<li>Уточнение информации, исходных данных</li>
<li>Разъяснение исходных данных другим участникам мероприятия</li>
<li>Выражение собственного мнения, ощущений</li>
<li>Включенность в обсуждения, работу группы (например, отключение звука у мобильного телефона демонстрирует готовность сконцентрироваться на происходящем и проявление интереса к процессу, уважения к окружающим и тренеру)</li>
<li>Суммирование опыта, объединение идей и мнений, развитие идей других участников</li>
<li>Предложение себя на новые роли в процессе</li>
<li>Достижение консенсуса по ограниченному набору инициатив.</li>
</ol>
Причиной дисфункционального поведения может стать банальная усталость. Интерактивный семинар по бережливому производству требует больших усилий не только от тренера, но и от участников. Поэтому вполне естественно, что частота перерывов должна быть увеличена увеличена по сравнению с традиционным академическим обучением. При этом продолжительность перерыва можно сократить. И не забывайте регулярно проветривать помещение!<br />
<br />
Создайте поминутный план тренинга и держите его перед глазами. Избегайте длительных пауз, остановок, приводящих к расхолаживанию группы. Если в дискуссии затронута важная тема или проблема, касающаяся большинства участников группы, выделите дополнительное время для ее обсуждения и фиксации результатов - это создаст впечатление "глубокого разговора" с хорошей перспективой решения насущных проблем. Участники станут более активными и заинтересованными в обсуждении.<br />
<br />
Мы, тренеры, очень любим поговорить! Мы видим множество разных компаний, знаем кучу важных историй, видим большую картину происходящего и очень хотим поделиться нашими знаниями с аудиторией. Научитесь управлять своим фонтаном красноречия, цените время тех, кто пришел к вам на обучение, давайте только релевантные примеры, связанные с бизнесом компании или иллюстрирующие обсуждаемую проблему. Не надо уводить группу в сторону, а потом прилагать титанические усилия, чтобы вернуть ее обратно в колею.<br />
<br />
Иногда бывает так, что без исключения источника дисфункционального поведения не обойтись. Это тяжелый и неприятны момент для всех: и для тренера, и для группы, и для удаленного участника, и для заказчика. Но если результаты тренинга важны для всех, эту "лягушку" придется проглотить. К нашему счастью, этот конфликт разрешается довольно просто и сам-собой, когда незаинтересованны человек просто покидает аудиторию и через несколько минут группа вообще забывает о его существовании. Однако этот случай важно отметить в отчете об обучении или обсудить с заказчиком в перерыве или сразу по окончании тренинга.<br />
<br />
И последнее... Если ваших усилий и опыта не хватает, чтобы с правиться с дисфункциональным поведением отдельного участника, привлеките заказчика или его представителя. Объясните в чем проблема и почему ему нужно вмешаться в процесс, чем грозит бездействие, что вы уже предприняли. Заинтересованный Заказчик обязательно поможет и будет на вашей стороне, если только поверит в искренность ваших действий.<br />
<br />
АСТ</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-16925762314592343942015-09-16T20:52:00.001+04:002015-09-16T20:52:05.825+04:00Исикава, Исикава - берег левый, берег правый<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Да, наконец-то в инструкцию к лин-тренажеру <a href="http://www.leanproject.ru/simulators/quality_in_process" target="_blank">"Производство ручных фонариков"</a> добавили блок о построении диаграммы причин и следствий. Она же диаграмма "рыбья кость", она же "рыбий скелет", она же диаграммы Исикавы, а можно просто Исикава, кому как нравится.<br />
<br />
Дело не в названии, а в том, как мы используем этот инструмент для улучшения процессов. Традиционно диаграмма используется для выявления взаимосвязи между негативным эффектом и причинами (causes). Это делается для того, чтобы найти корневую причину и искоренить ее.<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi3krTbz2Uqqq-cAAPSGpEd00QHk1gRFke1kb5PMFMoassQfFkbrwjtECY2stim7CMCADoVJfN8b59cXTdkAFRFwW8ey1FDyQOSN9peCUC9ofF01nuCnJ_Ewz4gMO_j1-6OEbJLk8Rjob0/s1600/DSC05251.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img alt="cause and effect diagram" border="0" height="213" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi3krTbz2Uqqq-cAAPSGpEd00QHk1gRFke1kb5PMFMoassQfFkbrwjtECY2stim7CMCADoVJfN8b59cXTdkAFRFwW8ey1FDyQOSN9peCUC9ofF01nuCnJ_Ewz4gMO_j1-6OEbJLk8Rjob0/s320/DSC05251.JPG" title="Диаграмма причин и следствий" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Диаграмма причин и следствий</td></tr>
</tbody></table>
Мало кто использует эту диаграмму для анализа процесса и локализации операций, создающих эти самые причины.<br />
<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgZg4a57LSPEWwCpRO-O9EmTk808tf701v_VonxTOV9i-vwQn5ETztzReHElaM9P0h_F4T64S3xx2KGJx_N4uHiR96vAIF7yxBik-ZfWTotUMSp_yr96VvjRgvBhyphenhyphenk8BYOE-Ow30ktCWCg/s1600/DSC05317.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img alt="Problem localisation analysis" border="0" height="213" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgZg4a57LSPEWwCpRO-O9EmTk808tf701v_VonxTOV9i-vwQn5ETztzReHElaM9P0h_F4T64S3xx2KGJx_N4uHiR96vAIF7yxBik-ZfWTotUMSp_yr96VvjRgvBhyphenhyphenk8BYOE-Ow30ktCWCg/s320/DSC05317.JPG" title="Анализ локализации проблем в процессе" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Красные стикеры - проблемы</td></tr>
</tbody></table>
И лишь пару раз я сталкивался с применением "инвертированной" диаграммы Исикава для анализа предлагаемого решения.<br />
<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjlwUoPEyolsvjDTak7fNiuttr4Va97TkYLYGoRfy872Y-3IbkIYr5ZuZnKtFsk61vMVCfDJGBrh_XnOy6RdobAzrU8ohvddyVW_dAdRVgyBdEnlNY6zQ75q2mVkn9YzVoW9SyvoBV4gec/s1600/Solution+analysis.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img alt="Solution analysis" border="0" height="192" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjlwUoPEyolsvjDTak7fNiuttr4Va97TkYLYGoRfy872Y-3IbkIYr5ZuZnKtFsk61vMVCfDJGBrh_XnOy6RdobAzrU8ohvddyVW_dAdRVgyBdEnlNY6zQ75q2mVkn9YzVoW9SyvoBV4gec/s320/Solution+analysis.jpg" title="Анализ решений" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Анализ решения - вишенка на торте для новых пользователей тренажера "Производство ручных фонариков"</td></tr>
</tbody></table>
Но пост не об этом, а о том, используются ли вообще в наших организациях простые, понятные и эффективные инструменты для решения проблем. Знает ли персонал об их существовании? Ради интереса спросите у менеджера по качеству, когда он последний раз использовал диаграмму причин и следствий для поиска корневых причин проблем качества? И если ответ будет неудовлетворительным, каким может быть негативный эффект для бизнеса?<br />
<br />
Правда в том, что мы не хотим утруждать себя излишними размышлениями и выстраивать какие-то цепочки событий. У нас же всегда есть готовый ответ на любой вопрос - так нас приучили в школе. И если сломался станок, нам сразу понятно почему и кто виноват: "Товарищ N не выполнил регламент техобслуживания и должен быть наказан". Процесс поиска, иногда очень трудного, решения мы заменяем на стандартные контрмеры, которые заранее заготовлены сложившейся практикой. И так от случая к случаю.<br />
<br />
Но есть другие истории. Мне довелось недавно побывать в международной компании, которая кажется внедряет все, что только можно - и лин, и 6 сигм, и постоянные улучшения исповедует, и автоматизируется, и даже реинжинирингом занимается. Так вот у них в переговорной висит в рамочке образец для построения диаграммы причин и следствий. Оказалось, что это обычный рядовой инструмент, которым пользуются в компании почти все работники. Вот вам замечательная иллюстрация того, как слова о внедрении бережливого производства не расходятся с делом.<br />
<br />
Так сколько раз в неделю ваш менеджер по качеству использовал Исикаву?<br />
<br />
АСТ</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-14094998380536712042015-08-12T22:23:00.002+04:002015-08-12T22:23:18.881+04:00Зачем нам нужен хаос?<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
В отличие от более "детерминированных" тренажеров бережливого производства (Пр-во штепсельных вилок, Пр-во ручных фонариков) первый раунд игры "Лин Эксперт" начинается с полного хаоса. Собственно, он таки и называется "Хаос". В чем "фишка" сумбурного начала игры, когда ничего не получается и участники чувствуют себя некомфортно?<br />
<br />
Каюсь, мы редко акцентируем внимание на анализе ситуации под названием "Хаос", так как в жизни это состояние встречается довольно редко. В игре его смоделировать довольно легко. Для этого мы ставим задачу в самых общих чертах, максимально снимаем все ограничения, кроме тех, которые хоть как-то будут удерживать игру в нормальных временных и коммуникационных рамках. Правилами "Лин Эксперт" не предусмотрено четкое определение и распределение ролей - есть лишь общие требования к поставке готовой продукции и поставке деталей. Также нет исходного описания технологии сборки стульев ЛинПро - команда все придумывает сама, исходя из имеющихся ресурсов, навыков и знаний.<br />
<br />
И тут происходит удивительный момент - люди, чувствуя дискомфорт из-за отсутствия правил, рамок своей работы начинают создавать их с нуля. Так запускается процесс создания новой бизнес сущности из разрозненного набора ресурсов и информации. Поверьте, наблюдать за этим процессом очень интересно, особенно, когда видишь, как из похожих условий, но в результате разного набора ресурсов, рождаются непохожие процессы.<br />
<br />
Так зачем нам нужен хаос в первом раунде игры "Лин Эксперт", если мы не обсуждаем вопрос зарождения производственной системы? Действительно, мы работаем, как правило с организациями давно преодолевшими хаотичное развитие развитие процессов. Многие участники тренингов даже не помнят или просто не знают как оно было на заре деятельность компании. Однако мы считаем, что на контрасте со вторым, "улучшенным" раундом, важно показать, насколько сильный и непредсказуемый эффект могут произвести даже незначительные изменения. Улучшение планировки может принести кратное повышение производительности, в то время, как ошибочное распределение операций сведет на нет от других улучшений.<br />
<br />
Таким образом, с помощью данной демонстрации мы закладываем основы решения проблемы "одна за одной" и выполнения последовательной серии небольших экспериментов для определения реакции системы на улучшения. Риск - благородное дело, но в реальной жизни больше ценится предсказуемый результат. Особенно, если собираетесь "играть в долгую".<br />
<br />
И еще один важный момент... для тех, кто наблюдает за игрой или оценивает действия игроков. Посмотрите, как ваши коллеги действуют в условиях хаоса и сравните их поведение в более упорядоченной ситуации. Оччень интересные выводы можно сделать.<br />
<br />
-----------------------------------------<br />
Сегодня с коллегами из Сибура обсуждал гипотетическую ситуацию "что будет, если все люди будут жить по СОПам?" Понятно, что рано или поздно произойдет какой-то коллапс, так как СОПы на все случаи жизни не подготовишь, или такая система просто зависнет. Вспомнилась недавняя история с аварией на Фукусиме, когда TEPCO нужно было очень быстро проложить силовой кабель, чтобы начать откачивать воду от генераторов. Время было потеряно из-за согласований и бюрократической волокиты. Ограничения "нормальной жизни" оказались сильнее команды, которая отвечала за ликвидацию аварии.</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-83497369075312872582015-08-12T00:58:00.001+04:002015-08-12T00:59:14.950+04:00Субботнее утро большой Логистической семьи в районе Останкино<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Как вам идея - отметить корпоративный юбилей в субботу? "Нормально", наверное, скажите вы. А что, если перед началом праздничного мероприятия вам предложат поучаствовать в тренинге по бережливому производству?.. Согласитесь, не каждая компания отважится на такой необычный эксперимент. Но если у вас есть команда, заряженная на успех, риск превращается в возможность.<br />
<br />
Итак, субботнее утро, район Останкино, летняя веранда, а в меню ... что-то из японской и американской кухни: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, Lean, Process flow, Value stream mapping, Pull/push system, Two bin system.<br />
<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgPkUkT72MkWKUT1zYpMG4rSj4L1wOPmxpsRhEtHLZCdMd4t9d3zsWT02iZ50oxeoGnpHHe0Ro5GynTDg1a6hHsLctC8xi2ZrdJuEU1LSLPFwvUYPoTcXfVceOz5g7j7UeYqXfSoj9aYXc/s1600/DSCN0004.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img alt="" border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgPkUkT72MkWKUT1zYpMG4rSj4L1wOPmxpsRhEtHLZCdMd4t9d3zsWT02iZ50oxeoGnpHHe0Ro5GynTDg1a6hHsLctC8xi2ZrdJuEU1LSLPFwvUYPoTcXfVceOz5g7j7UeYqXfSoj9aYXc/s320/DSCN0004.JPG" title="" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Руководство в первых рядах, слушает - вот, что заряжает и мотивирует остальных.</td></tr>
</tbody></table>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjMjEm2GtqQjTaR8zSIj0sbZT6fxhb8f0DgVRERSMe472rhrIpE3JqmH7-qvoV-FtJ530YnZxO81oDnHo14lyA4Te1YLNj_KKDsMeS4b6vUmyrZo0pjQLrwH5b4Vo9dmCvhDaF9Tucx1WY/s1600/DSCN0017.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjMjEm2GtqQjTaR8zSIj0sbZT6fxhb8f0DgVRERSMe472rhrIpE3JqmH7-qvoV-FtJ530YnZxO81oDnHo14lyA4Te1YLNj_KKDsMeS4b6vUmyrZo0pjQLrwH5b4Vo9dmCvhDaF9Tucx1WY/s320/DSCN0017.JPG" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Если генеральный директор знает 5S, 5S знает вся компания</td></tr>
</tbody></table>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgtauJensLM-D8f3kYiWGA6MeHggcOD9XdvN4OqRodV53_2c2oJyLrGE1p7PKRGyiL7-tf_sDPjx_lx6HiJKhBCviCzBoPZ0Gh3A_D5LnN0wpbKnhX3jBYeuna2QynmLgm3OphDVyrxtmI/s1600/DSCN0027.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgtauJensLM-D8f3kYiWGA6MeHggcOD9XdvN4OqRodV53_2c2oJyLrGE1p7PKRGyiL7-tf_sDPjx_lx6HiJKhBCviCzBoPZ0Gh3A_D5LnN0wpbKnhX3jBYeuna2QynmLgm3OphDVyrxtmI/s320/DSCN0027.JPG" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Руководство объяснит и поправит. Пользуйтесь возможностью - это тренинг, а в понедельник - работа.</td></tr>
</tbody></table>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjxQo48KrtT_EU0Pi2-D2Vw3ZK72-jlRiIadHhXh3Ldp469mg6XlML3E9S5V3kBbaE_vQIv6a_ttexAOOdvVg3QPh5tP91cJs5-M1m2IQgrtB_jKn-rSR5eS5AUrPC0tyNH1aQLKRNqwd0/s1600/DSCN0043.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjxQo48KrtT_EU0Pi2-D2Vw3ZK72-jlRiIadHhXh3Ldp469mg6XlML3E9S5V3kBbaE_vQIv6a_ttexAOOdvVg3QPh5tP91cJs5-M1m2IQgrtB_jKn-rSR5eS5AUrPC0tyNH1aQLKRNqwd0/s320/DSCN0043.JPG" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Вырабатываем тактику на игру</td></tr>
</tbody></table>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjMMQXmQCd3SpxgnIR1HOBBwiaZRmr4Z1BXXdGiCMQ8MlmQ7RQwj3So75dO_YvbNi15Rdem0tU-bcA9ilLwJXpqOsKqFX0Xdpn6V94hKCfvLRNHCdki-P2aav2zMoQIdoqO7QyoQi5zE6M/s1600/DSCN0049.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjMMQXmQCd3SpxgnIR1HOBBwiaZRmr4Z1BXXdGiCMQ8MlmQ7RQwj3So75dO_YvbNi15Rdem0tU-bcA9ilLwJXpqOsKqFX0Xdpn6V94hKCfvLRNHCdki-P2aav2zMoQIdoqO7QyoQi5zE6M/s320/DSCN0049.JPG" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">У конкурентов свой подход</td></tr>
</tbody></table>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiT5r5ZJUD1aLC66SOrQiLyIy9w2wUub_4_HImWgIvffSCymMP8wvrp7WOQuMGUZeCJ1d15SZ-K8xpINYdLl4SNnuXxhVQrqIFWaOpz8xL4wp1vfwOz3ouNeI9IHj11BPkEZvuaEJYbAks/s1600/DSCN0095.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiT5r5ZJUD1aLC66SOrQiLyIy9w2wUub_4_HImWgIvffSCymMP8wvrp7WOQuMGUZeCJ1d15SZ-K8xpINYdLl4SNnuXxhVQrqIFWaOpz8xL4wp1vfwOz3ouNeI9IHj11BPkEZvuaEJYbAks/s320/DSCN0095.JPG" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Голос клиента. Музы говорят, бойцы слушают</td></tr>
</tbody></table>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEieAgLcsdHLJ0t794vW9bynZBvVfjeGhQ3_I-Yp395P6ZLuSo3f83R3s8Qss7lUFir35ir0qJFSGyV4sP5umxrAn1Ul2_uWH0xGyJZGL3QkS6rdLodtGo7wky-1orTnnmT9gejzlV_CcjY/s1600/DSCN0130.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEieAgLcsdHLJ0t794vW9bynZBvVfjeGhQ3_I-Yp395P6ZLuSo3f83R3s8Qss7lUFir35ir0qJFSGyV4sP5umxrAn1Ul2_uWH0xGyJZGL3QkS6rdLodtGo7wky-1orTnnmT9gejzlV_CcjY/s320/DSCN0130.JPG" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">А нужен ли нам склад?</td></tr>
</tbody></table>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjq-F0cLkhgrmgp5Jk3FDLP7fvgy2r5HYdWGNlBl6hGfrW0FwlZfyiCWefZbxWm5VYAqcfsXlWeHqDlmeAxFyWJlcpv-9cUVYYBfWw6-B1rp4N3YJKVjWaLy6VNGVx38HHkWNJQPy0MDCY/s1600/DSCN0141.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjq-F0cLkhgrmgp5Jk3FDLP7fvgy2r5HYdWGNlBl6hGfrW0FwlZfyiCWefZbxWm5VYAqcfsXlWeHqDlmeAxFyWJlcpv-9cUVYYBfWw6-B1rp4N3YJKVjWaLy6VNGVx38HHkWNJQPy0MDCY/s320/DSCN0141.JPG" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Бесконечно можно смотреть на огонь, воду и <strike>работающих </strike>играющих людей</td></tr>
</tbody></table>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh52sGfJ1DPv9WvOPYpp_FlI_BsxhozTtVu8sKYhYxhyEYM_GkGX1Zv9rQHVl76J5reNEaIa5Pjtw4_4lUM5Lrcmf58wYsyFYNaRDlvDo3NSdIWp41nJDZV-aOH2cscvgciP-nVXPDDU9I/s1600/DSCN0156.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh52sGfJ1DPv9WvOPYpp_FlI_BsxhozTtVu8sKYhYxhyEYM_GkGX1Zv9rQHVl76J5reNEaIa5Pjtw4_4lUM5Lrcmf58wYsyFYNaRDlvDo3NSdIWp41nJDZV-aOH2cscvgciP-nVXPDDU9I/s320/DSCN0156.JPG" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Инструктаж "клиентов"</td></tr>
</tbody></table>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiJ2Bs3buJPasSVxnJwdrhGrBgYpYsHLyDv9JaxcKCuUgh59JN2PCaPyFC9faJN7eorbHF7Y7lV_8XDEz6SnOjsMGAok5cMVqK961ZCEEqHOYFPsULtfRtdiOlC4X1CHMnPhTMMAu28li0/s1600/DSCN0158.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiJ2Bs3buJPasSVxnJwdrhGrBgYpYsHLyDv9JaxcKCuUgh59JN2PCaPyFC9faJN7eorbHF7Y7lV_8XDEz6SnOjsMGAok5cMVqK961ZCEEqHOYFPsULtfRtdiOlC4X1CHMnPhTMMAu28li0/s320/DSCN0158.JPG" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Глубоко копают! Уровень НЗП снижен до 2 комплектов!!!</td></tr>
</tbody></table>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhmVPpvlvmrCdpivGjX-mIeoyhgotiYXdFuOGLV4kB52kI45bvu09_W5RRDhcIDc2imcbNK5zMVBPWrvOYjs_aM47rNLDP-bWTSFL19_usGF1GU7JpkIYGWlZqOsjpJo57lyua2TT4gvtc/s1600/DSCN0173.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhmVPpvlvmrCdpivGjX-mIeoyhgotiYXdFuOGLV4kB52kI45bvu09_W5RRDhcIDc2imcbNK5zMVBPWrvOYjs_aM47rNLDP-bWTSFL19_usGF1GU7JpkIYGWlZqOsjpJo57lyua2TT4gvtc/s320/DSCN0173.JPG" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Новая планировка, новый процесс... Сработает ли?</td></tr>
</tbody></table>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj2pdZLcPOBkR5L-gFDydvTq-RrD9FuheKrvBaUCgKheA0_E_bQmT3rz6DgfuYWjWNf5kf7HucsjNmwA6qRnB5uHwGMEWzrLrzKKo7fUECxo6e9VB3E383xYD5fyG5DrXdMjhWAaJ_LpTs/s1600/DSCN0193.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj2pdZLcPOBkR5L-gFDydvTq-RrD9FuheKrvBaUCgKheA0_E_bQmT3rz6DgfuYWjWNf5kf7HucsjNmwA6qRnB5uHwGMEWzrLrzKKo7fUECxo6e9VB3E383xYD5fyG5DrXdMjhWAaJ_LpTs/s320/DSCN0193.JPG" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">и... еще немного воды отжали из сухого полотенца!</td></tr>
</tbody></table>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEipoinrW9cqjn_EQ7GYa6uqUn9FNmg9Yzb3FCzL0v_WBZMFyr19FhHWTRRJ5muL6iL7v3Rvrm-8wjiBnblDtu-3ldn3JeXJEvYEttg_7OUKkBFZFr7oFjDuNT1h8esCqD_5cK0hJ43F_I4/s1600/DSCN0211.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img alt="Просветленный кайдзен-мэн" border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEipoinrW9cqjn_EQ7GYa6uqUn9FNmg9Yzb3FCzL0v_WBZMFyr19FhHWTRRJ5muL6iL7v3Rvrm-8wjiBnblDtu-3ldn3JeXJEvYEttg_7OUKkBFZFr7oFjDuNT1h8esCqD_5cK0hJ43F_I4/s320/DSCN0211.JPG" title="Я готов к новым вызовам и знаю, что делать" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Я готов к новым вызовам и знаю, что делать</td></tr>
</tbody></table>
Когда человек знает, как решать проблемы, как взять ситуацию под контроль, он уверен своих действиях. Если он знает, что его коллеги также владеют техникой решения проблем, он уверен в них также, как и в себе самом. Резервы, запасы, которые создаем "на случай чего", становятся не нужными. Потери уходят в результате скоординированной коллективной работы. Коллектив открывает новую чистую станицу своей истории.<br />
<br />
Это была небольшая фотозарисовка "Субботнее утро большой Логистической семьи в районе Останкино".<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgftUJWsEU_gEx50FXjjnodMy-2Kosic9WlMj2em8MQ3YDv2U13HfmG9Fm1m6bla6UWJgEtKg_MZM-uu9svJHNqEqWzKxAhdHW71oMQSqLjbOykOwyXCOjrTeSwh5xybNR21U-hvvalwfY/s1600/DSCN0142.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgftUJWsEU_gEx50FXjjnodMy-2Kosic9WlMj2em8MQ3YDv2U13HfmG9Fm1m6bla6UWJgEtKg_MZM-uu9svJHNqEqWzKxAhdHW71oMQSqLjbOykOwyXCOjrTeSwh5xybNR21U-hvvalwfY/s320/DSCN0142.JPG" width="240" /></a></div>
<br />
Все фото предоставлены Ырысбеком Ташбаевым, <a href="http://supplychainrussia.ru/">supplychainrussia.ru</a></div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-34572701968956980402015-06-04T17:45:00.001+04:002015-08-12T00:58:09.549+04:00Игра "Лин эксперт" для руководителей проектов<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="344" src="https://www.youtube.com/embed/p9JbabQPU4s" width="459"></iframe><br /><br />
<br /><br />
В ВШЭ 29.05 в рамках международной конференции по управлению проектами была проведена игра "Лин Эксперт", в которой приняли участие и будущие, и опытные руководители проектов. Конечно, было волнение, так как это первый опыт адаптации лин для управления проектами, да еще и в игровой форме. Получилось просто здорово! Участники не хотели покидать пространство несмотря на призывы организаторов присоединиться к церемонии закрытия конференции.<br /><br />
<br /><br />
Начало обучения PM'ов лину положено!Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-72451138233509358022015-05-24T12:54:00.000+04:002015-05-24T12:55:26.777+04:00Практическая ценность Кайдзен-парка<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="MsoNormal">
<i>«Практическая ценность»</i> - примерно так охарактеризовали
результаты Кайдзен-парка участники и эксперты Лин Саммита 2015. Что же такого
ценного и полезного было предложено участникам мероприятия?<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
По сравнению с мероприятием годичной давности изменилась
концепция Кайдзен-парка. Вместо демонстрации многообразия тренажеров
организаторы решили сконцентрироваться на отработке общей производственной
задачи, которая встречается практически в каждой организации – построение
эффективной цепочки поставки, включающей в себя снабжение производства сырьем и
материалами, складскую логистику, процесс изготовления продукта и отгрузку
клиентам.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Кроме того, чтобы показать насколько сильно методы поставки
влияют на конечный результат, все команды получили одинаковые задания и
находились в одинаковых условиях, что позволило в конце мероприятия сравнить
результаты, обсудить причины успеха и неудачи, а также обменяться ценным
опытом.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhY49HbY3COAuKLuZfvkPz_pdraO2jPTHJ-toeerd8-Hl0aWp-P8KNzMplEEEaLiH2EObeEpdxFK91havIJe9dUZe1bzm06K1KZytPfhHH2jGd5U8FIbD48MxtjObQqoMi45J3No_BczRk/s1600/IMG_7804-001.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img alt="Кайдзен-парк" border="0" height="425" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhY49HbY3COAuKLuZfvkPz_pdraO2jPTHJ-toeerd8-Hl0aWp-P8KNzMplEEEaLiH2EObeEpdxFK91havIJe9dUZe1bzm06K1KZytPfhHH2jGd5U8FIbD48MxtjObQqoMi45J3No_BczRk/s640/IMG_7804-001.jpg" title="Кайдзен-парк, Лин Саммит 2015" width="640" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Кайдзен-парк, Лин Саммит 2015</td></tr>
</tbody></table>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Почти как в жизни, подготовленный заранее сценарий по
предложению команды «Группа ГАЗ» в последнем раунде претерпел неожиданное
изменение. Коллеги увидели, что почти все команды, состоящие из подготовленных
«бережливцев», более-менее успешно справлялись с заданиями и, чтобы повысить
уровень сложности последнего раунда, предложили отказаться от лишних визуальных
подсказок о дизайне продукта и исключить любые формы коммуникации, кроме
визуальных сигналов канбан. Модераторы приняли этот вызов, хотя предложение
показалось довольно радикальным.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiuJ7pJCFz5IYUKH21RRrBGwsZE8MZLHdpG9SrKnNvpgwRWP5iiJylzfWdBH5e6-k9nU2ABmOI4m2wPZhBxGFAjC1Wy4NqzBKDYpfTR-aRQY_kB43U4dHQ_ey9IkmX0kvATgnF4uSgGvx4/s1600/IMG_7808-001.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img alt="Команда "Группа ГАЗ"" border="0" height="426" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiuJ7pJCFz5IYUKH21RRrBGwsZE8MZLHdpG9SrKnNvpgwRWP5iiJylzfWdBH5e6-k9nU2ABmOI4m2wPZhBxGFAjC1Wy4NqzBKDYpfTR-aRQY_kB43U4dHQ_ey9IkmX0kvATgnF4uSgGvx4/s640/IMG_7808-001.jpg" title="Команда "Группа ГАЗ"" width="640" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Команда "Группа ГАЗ"</td></tr>
</tbody></table>
<br />
<div class="MsoNormal">
Итог – всего две команды справилось с заданием, при этом
отмечалось снижение качества (сказалось отсутствие визуальных инструкций). Таким образом, участники Кайдзен-парка подчеркнули важность четкой и недвусмысленной
коммуникации внутри непрерывного потока. Команды-победители продемонстрировали
свои методы решения производственной задачи и своими результатами доказали, что
<b>«не только кадры, но и методы производства играют решающую роль в
конкурентоспособности бизнеса».</b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhMZOC3gS4EwLdwihKGPxob68LA3Ea5uqI44h0G49k7KHbJuQflLytAX0QiWRei2WpkJhsiMdxwM8F5rTqxE4u_H37ex8IPkl7zGXTpq_LlvFBQSkkqtc50F-58jcPOL14ZMzV1q72HiUc/s1600/IMG_7889-001.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img alt="Кайдзен-Парк, Лин Эксперты" border="0" height="426" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhMZOC3gS4EwLdwihKGPxob68LA3Ea5uqI44h0G49k7KHbJuQflLytAX0QiWRei2WpkJhsiMdxwM8F5rTqxE4u_H37ex8IPkl7zGXTpq_LlvFBQSkkqtc50F-58jcPOL14ZMzV1q72HiUc/s640/IMG_7889-001.jpg" title="Кайдзен-парк, Лин Эксперты" width="640" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Кадры решают все - Лин Эксперты</td></tr>
</tbody></table>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Ну, а Александр Ушаков, лидер ПС "Группа ГАЗ", оценил работу Кайдзен-парка на
<u>«четыре»</u>, обозначив тем самым, что мероприятие имеет ценность для очень
продвинутых профессионалов и имеет хороший потенциал для дальнейшего
совершенствования.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<br />
<div class="MsoNormal">
А что будет предложено участникам Кайдзен-парка в
следующем году, узнаем совсем скоро.<o:p></o:p></div>
</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-64445025374432845622015-02-17T01:22:00.003+04:002015-02-17T01:22:22.435+04:00Интервью директора производства компании ООО "Промет" Сивенкова Сергея<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="MsoNormal">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://safe.ru/img/3.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://safe.ru/img/3.png" height="128" width="640" /></a></div>
<b><br /></b>
<b>Почему мы используем игры для обучения кайдзен?</b> Теорию можно
почитать в книгах. Мы же даем практические навыки. Люди имеют свой опыт, поэтому
есть скепсис относительно «бережливого производства»: <i>«А я делаю все нормально,
план выполняю»</i>. Поэтому мы проводим игры, чтобы люди почувствовали разницу,
чтобы потом легче было работать на гембе.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Очень важно, как <b>построено мышление при решении проблем и чтобы было понимание разных способов решения проблем</b>. Можно, например, орать <i>«у меня нет
деталей!!!»</i>, а можно построить канбан. Очень важно научить людей пользоваться
разными инструментами для решения разных проблем. Т.е. находить подходящий
инструмент и правильно его применять.<span lang="EN-US"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Или вот другой пример. Заметили, что начальник цеха
(участка) не ходит к станку, не получает обратную связь. И его подчиненные
также не считают важным собирать информацию, а тем более делиться ей. Так вот
мы с помощью игры пытаемся мягко переориентировать ключевых работников на
другие принципы поведения.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>С чего следует начинать преобразования?</b> <b>Очевидно с тех мест,
где сконцентрированы большие материальные запасы.</b> Для нас это явный сигнал,
красная лампа, что здесь возникла проблема и ей нужно заниматься. Но еще важнее
зародить в работниках уверенность, что даже если компания имеет более высокие
закупочные цены, меньше производственных активов, только выходит на рынок, она
все равно в состоянии завоевать рынок и переиграть конкурентов. Все зависит от
того, как организовано производство. Чтобы сделать эту мысль понятной всем и
донести до каждого, мы воспользовались <a href="http://www.leanproject.ru/simulators/compsim" target="_blank">комплексным тренажером <span lang="EN-US">KanDo</span><span lang="EN-US"> </span><span lang="EN-US">Lean</span></a>.<br />
<br />
<b>Что мы в результате
получили? </b>Примерно 3 года тому назад мы вышли на рынок металлических
дверей. Практически без дополнительных инвестиций, используя лишь наш опыт и
знания в построении эффективного производственного процесса, за 3 года мы
заняли около 10% рынка – в московском регионе мы, вероятно, прочно удерживаем
первое место, а по России – не ниже третьего. Наш пример очень показателен для
тех, кто еще сомневается в целесообразности усилий по развитию производственной
системы. <b>Ты ведь не знаешь, что произойдет с твоим рынком завтра и на какие
рынки придется пробиваться.</b><br />
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Что касается других тренажеров, то мы используем <a href="http://www.leanproject.ru/simulators/5s_simulation" target="_blank">«5С»</a> для
обучения новичков. У меня есть всего 1 час времени, чтобы объяснить, как
работает система и я использую именно этот тренажер.<o:p></o:p><br />
<h4 style="text-align: left;">
Рекомендации разработчикам и клиентам</h4>
</div>
<div class="MsoNormal">
В играх должна присутствовать финансовая часть - люди
предприимчивы по натуре, им свойственна страсть к деньгам. Мы разработали
специальную программу, которая после каждого раунда обсчитывает эффективность
процесса и показывает были ли улучшения экономически обоснованы. Сейчас мы
поощряем любые улучшения, однако в будущем экономической эффективности и
целесообразности будем уделять больше внимания.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Через какое-то время мы повторяем игры с теми же
участниками, только в иных ролях. Это позволяет людям понять особенности работы
и почему возникают те или иные ошибки.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Раньше мы проводили занятия просто «на понимание». Теперь в конце
занятий выдаем практические задания и устанавливаем срок их выполнения. Задание
может быть индивидуальным или коллективным. Например, разработать метод и
оснастку для запрессовки детали на одну высоту. И вот, бывает ждем ответа,
ждем, а его все нет. Начинаем говорить с человеком и оказывается он все это
время думал и решил совершенно другую, но тоже важную задачу. И как быть в этом
случае? Наказывать или нет? Мы решили приветствовать творчество в любом его
проявлении. <b>Человек осознает необходимость постоянно искать проблемы и их
решать, понимает в каком направлении нужно двигаться.</b> Где-то получается, где-то
нет…<o:p></o:p></div>
<br />
<div class="MsoNormal">
<b>Что еще нам удалось сделать с помощью игр?</b><br />
<blockquote class="tr_bq">
Мы сейчас
реализовали отдельные связки участков производственного процесса с помощью
канбанов, выстроили потоки, поняли, как правильно расположить оборудование, как
управлять загрузкой. И теперь уже видим результаты нашего труда – запасы
минимальны, бригады сами умеют управлять загрузкой и запасами. Этот процесс не
контролируется, мы, как руководство компании, на это никак не влияем, бригадиры
все делают сами. Мы уже не обращаем внимания, где и что внедряется.</blockquote>
<i>26.01.2015</i><br />
<br />
<o:p></o:p></div>
</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-11529345117440317552015-02-15T21:47:00.000+04:002015-02-15T21:47:02.852+04:00Геймификация - тренды и ключевые моменты для тренера и клиента<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div>
После посещения конференции <a href="http://gamefest.biz/" target="_blank">Work, Play & Create</a> (14.02.2015) у меня появились некоторые мысли и соображения относительно текущей ситуации в области применения игр и игровых тренажеров для решения задач бизнеса.</div>
<div>
<br /></div>
<h4 style="text-align: left;">
Рост интереса в корпоративном секторе</h4>
<div>
Косвенные факты свидетельствую о росте интереса корпоративного заказчика к технологии "<a href="https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%98%D0%B3%D1%80%D0%BE%D1%84%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F" target="_blank">геймификации</a>" в решении проблем бизнеса:</div>
<div>
<ul style="text-align: left;">
<li>тема привлекает новых энтузиастов и интересующихся, прежде всего из среды тренеров и консультантов,</li>
<li>появляются новые компании, специализирующиеся на проведении игровых тренингов, разработке игр,</li>
<li>повторные заказы игр свидетельствуют об удовлетворенности корпоративного заказчика.</li>
</ul>
</div>
<h4 style="text-align: left;">
Платформенность и сфокусированные решения</h4>
<div>
Несмотря на уверения докладчиков о гибкости, адаптируемости игр под широкий спектр задач, я не увидел действительно универсальных решений. В основном игры и сценарии были заточены под решение задач в какой-то одной узкой предметной области или для выработки ограниченного набора навыков.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
При этом было представлено несколько платформенных решений, позволяющих создавать многообразие игр, например, <a href="http://www.lego.com/ru-ru/seriousplay/" target="_blank">Lego Serious Play</a>.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Мне представляется, что это два основных мега-тренда, которые будут определять будущее развитие геймификации в России и мире.</div>
<div>
<br /></div>
<h4 style="text-align: left;">
Виртуальный или реальный мир?</h4>
<div>
Некоторые участники конференции считают применение ИТ одним из ключевых факторов успеха в разработке новых игр. Практически ни одна игра сегодня не обходится без хотя бы элементарных цифровых средств визуализации, это правда. Однако этот момент никак нельзя считать ключевым в успехе той или иной игры. Например, на конференции была продемонстрирована <a href="http://eduvideo.ru/" target="_blank">компьютерная "игра"</a>, сюжет которой развивается в зависимости от реакции, ответов и решений пользователя. Это предопределенный набор сюжетов, который активируется в зависимости от выбора одного из предложенных ответов. Чтобы создать иную сюжетную линию, направленную на решение проблемы в иной предметной области потребуется около полугода и не менее 300 тыс. рублей затрат для съемки фильма и его монтажа. И, как становится понятно, проблема здесь вовсе не в ИТ, а в трудоемкости самого процесса создания сценария и наполнения его качественным контентом.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Другой пример, игра <a href="http://gamefest.biz/?session=%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D1%81%D0%B8%D0%BC%D1%83%D0%BB%D1%8F%D1%86%D0%B8%D1%8F-%D0%BA%D1%80%D1%83%D0%B3%D0%BE%D1%81%D0%B2%D0%B5%D1%82%D0%BA%D0%B0" target="_blank">"Кругосветка"</a>, имитирующая конкурентную деловую среду, командную работу над выработкой, реализацией и анализом стратегических решений - готовый тренажер для развития стратегического мышления у менеджмента компании. Самое ценное в этой игре - это неопределенность, которую вносят в сюжет участники своими коллективными действиями. Чего только стоит этап конкурентных переговоров о купле-продаже ценных ресурсов. Возможно ли такое смоделировать в "виртуальном мире", конечно, но как сказала <a href="http://www.best-training.ru/trainers/32/" target="_blank">Елена Леонова, Best Gamification School</a>, <i>"только если у вас есть 15 лет на разработку и соответствующий бюджет"</i>.</div>
<div>
<br /></div>
<h4 style="text-align: left;">
А что важно для успеха деловых игр?</h4>
<div>
На первое место я бы поставил <b>методику и стиль проведения игры</b>. Почему это важно? Потому что, если вы работаете с корпоративным сектором и перед вами стоит цель - решить определенную задачу, вы обязаны учитывать все имеющиеся ограничения в своем мини-проекте. Да-да, <a href="http://leanproject-ru.blogspot.com/2014/11/blog-post.html" target="_blank">деловая игра - это не развлекуха, не соревнование</a> - <span style="color: #990000;"><b>это проект и вы должны поставить ожидаемые результаты точно вовремя</b>.</span></div>
<div>
<br /></div>
<div>
Если мы говорим о "серьезной игре" (serious play), то и подача должна быть соответствующей. Не думаю, что клиенты платят нам только за шоу, эмоции и переживания в ходе игры. Это прикольно собираться вместе, проводить время весело и непринужденно. Однако в конце всегда возникает вопрос, <b><span style="color: #990000;">что же мы получили после совместно потраченного времени? Какую проблемы решили и стоила ли она затраченных ресурсов?</span></b></div>
<div>
<br /></div>
<div>
Тренеры - не актеры и не шоумены, им не стоит оттягивать на себя много внимания, долго рассказывая правила игры или в какой-то момент выпрыгивать на "сцену" и ошарашивать игроков "новым сюрпризом" или неожиданным поворотом в правилах. Тем более им не следует бегать между столами и помогать участникам за них самих сделать <b><span style="color: #990000;">мыслительную работу</span></b>. Разве в этом заключается содействие обучению? Тренеры очень часто боятся, что какая-то команда не справится, не дойдет до конца, даст негативную обратную связь, так как не получилось. Из-за этой боязни мы невольно снижаем уровень сложности заданий, даем подсказки и всячески содействуем не формированию новых знаний, которые возникают в результате преодоления трудностей и работы над ошибками, а выравниваю процесса между лидерами и отстающими. В результате способные не получают нужных знаний, а отстающие начинают просто использовать тренера, как "шоумена" и не проникаются к нему ни уважением, ни интересом.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Игра, как я отметил выше, это - проект и она <b><span style="color: #990000;">всегда ограничена временем</span></b>. Однако даже профессионалы тренерской работы очень часто нарушают временной регламент и в конце игры оказывают избыточное давление на участников ("время, время!!!"), как бы косвенно возлагая на них вину за медленный темп или задержку. Однако чаще всего именно тренеры виноваты в том, что последняя часть игры проходит скомкано из-за временного дефицита. Я согласен с тезисом <a href="http://www.game-design.center/" target="_blank">Андрея Комиссарова</a>, что <span style="color: #990000;"><b>"умение доводить дело до конца" является наиболее ценным навыком, так как ощущение законченности рождает уверенность в том что ты действительно справился, смог, а это и есть тот самый ожидаемый результат игрового обучения!</b></span><br />
<span style="color: #990000;"><b><br /></b></span>
АСТ</div>
</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-45048409015957003262015-01-14T00:54:00.001+04:002015-01-14T00:54:44.665+04:00Хит-парад эффективности (неделя №2)<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
В конце 2014 года мы несколько подзабросили наш хит-парад эффективности производственных систем. Хочется верить, что в новом году сводки будут публиковаться более регулярно.<br />
<br />
К конце <a href="http://leanproject-ru.blogspot.com/2014/09/39.html" target="_blank">последнего поста на эту тему мы задались вопросом, кто же бросит вызов западным производственным системам</a>? И вот он ответ... Так, ответ будет чуть ниже, а сейчас о важном событии, в авиационной отрасли.<br />
<br />
<a href="http://www.vedomosti.ru/companies/news/38198181/prezidentom-oak-stanet-zamministra-promyshlennosti-yurij" target="_blank">Это отставка Михаила Аслановича Погосяна с поста главы ОАК.</a><br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/74/Mikhailpogosyan.jpg/1024px-Mikhailpogosyan.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="213" src="https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/74/Mikhailpogosyan.jpg/1024px-Mikhailpogosyan.jpg" width="320" /></a></div>
<br />
Событие значимое и нас заинтересовало, что же оставил преемнику Михаил Асланович с точки зрения результатов производственной деятельности. ОАК - огромная корпорация, которая управляет несколькими крупнейшими производственными активами. Чтобы не погружаться в дебри финансовой отчетности мы решили сосредоточить наши усилия на Корпорации "Иркут", так как почти одновременно с этой новостью поступила <a href="http://minpromtorg.gov.ru/press-centre/all/#!irkutskiy_aviazavod_sekonomil_na_racpredlozheniyah_14_mln_rubley_v_2014_godu" target="_blank">интересная информация об успехах рационализаторов Иркутского авиазавода.</a><br />
<blockquote class="tr_bq">
<em style="background-color: white; box-sizing: border-box; color: #003366; font-family: 'PT Sans', sans-serif; font-size: 16px;">В течение 2014 года Иркутский авиационный завод рассмотрел 200 рацпредложений и 2,5 тысячи кайдзен-предложений (предложения по технологии бережливого производства), 70% из которых было реализовано. Экономический эффект от их внедрения составил 14 млн рублей, сообщили в пресс-службе завода.</em></blockquote>
Отличная новость! Давайте взглянем на нее сквозь призму оцени эффективности производственной системы.<br />
<br />
<a href="http://www.irkut.com/investors-and-shareholders/statements/" target="_blank">Здесь</a> вы можете найти основные финансовые цифры по годам в долларах США.<br />
<a href="http://www.irkut.com/upload/information_system_25/1/5/5/item_1554/information_items_property_2460.pdf" target="_blank">Здесь</a> годовой отчет за 2013 год.<br />
<br />
Проведя нехитрые расчеты, переведя доллары в GBP, получаем, что один работник Корпорации "Иркут" создает добавленной ценности в год более чем на <b>22 тыс. фунтов</b> стерлингов! Дамы и господа, у нас новый лидер хит-парада эффективности среди российских компаний.<br />
<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi-dCKY88UAYilGNHsRziMcC30FIoZknbVNqEzuEX6CqXCqsybpZx3W7o7GZsRCoDWbKzGAVbAHndL2gstYMcFJ39HzqITcIQID6V1Fdu__kTRxR9DU7K0AI0mL0gYuU9HnofxGnPT43is/s1600/2015-01-13+VA+hit+parade.png" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img alt="Иркут - новый лидер в российском сегмента производственных систем" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi-dCKY88UAYilGNHsRziMcC30FIoZknbVNqEzuEX6CqXCqsybpZx3W7o7GZsRCoDWbKzGAVbAHndL2gstYMcFJ39HzqITcIQID6V1Fdu__kTRxR9DU7K0AI0mL0gYuU9HnofxGnPT43is/s1600/2015-01-13+VA+hit+parade.png" height="368" title="Иркут - новый лидер в российском сегмента производственных систем" width="400" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Иркут - новый лидер в российском сегмента производственных систем</td></tr>
</tbody></table>
<br />
Ну и в завершении нашего экспресс-исследования давайте посмотрим, как вели себя акции Корпорации "Иркут" в 2013-2014 годах.<br />
<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhjiLk2XhMaRPacZdhYeYv0IPpEBNHaWnE4_tC-nd_877CKnMEmjpaTooXZRZ5PHR7wyajPF1xJpHBooT66WbaBhrSuvS5UNLsO6bMQqvMKxJ9VYD4noNz0M94eTJwEsOnG9tKuRHcTuNY/s1600/%D0%9A%D0%BE%D1%82%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BA%D0%B8+%D0%98%D1%80%D0%BA%D1%83%D1%82.PNG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img alt="Котировки Иркут" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhjiLk2XhMaRPacZdhYeYv0IPpEBNHaWnE4_tC-nd_877CKnMEmjpaTooXZRZ5PHR7wyajPF1xJpHBooT66WbaBhrSuvS5UNLsO6bMQqvMKxJ9VYD4noNz0M94eTJwEsOnG9tKuRHcTuNY/s1600/%D0%9A%D0%BE%D1%82%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BA%D0%B8+%D0%98%D1%80%D0%BA%D1%83%D1%82.PNG" height="377" title="Котировки Иркут" width="640" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Котировки Иркут</td></tr>
</tbody></table>
Что ж, акционерам все же имеет смысл сказать "спасибо" менеджменту Корпорации "Иркут" и ОАК за сохранение вложенных капиталов. В наше время стабильность - большая редкость. Спасибо, Михаил Асланович и успехов в новом-старом деле!<br />
<br /></div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-21559481449936727502015-01-12T19:05:00.001+04:002015-01-12T22:07:52.255+04:00Обучение малых групп с помощью тренажера "Лин Эксперт"<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Вы долго шли к этому волнительному моменту - старту лин-преобразований в вашей компании. Нет, это не те "улучшизмы", которые реализуются энтузиастами в внутри отделов, а продуманное и спланированное преобразование, имеющее четкую цель и политику реализации. И вот оно, то самое утро, когда будет подписан приказ об открытии проекта, назначении ответственных, создании малых групп, отвечающих за улучшение таких-то и таких-то процессов. Вы представляете, как отвинчиваете колпачек со своей Montegrappa, заносите руку над последней страницей пухлого приказа и без сомнений ставите подпись.<br />
<br />
Что же придает вам такую уверенность? Все просто - вы отлично подготовились к новому старту:<br />
<ol style="text-align: left;">
<li>Почти всех работников предприятия познакомили с концепциями и принципами лин-преобразований</li>
<li>Объяснили зачем это нужно и как предстоит действовать</li>
<li>Из всего коллектива сформировали актив, на который планируете опираться в будущем проекте</li>
<li>Провели интенсивное обучение актива в рамках интерактивных семинаров с применением тренажеров бережливого производства</li>
<li>Поняли, кто МОЖЕТ стать лидером лин-преобразований</li>
<li>В результате обучения сформировали список приоритетных проектов улучшений</li>
<li>Увидели полную поддержку вашего курса со стороны лидеров и всего актива лин-преобразований.</li>
</ol>
Вот, что придает вам уверенности в успехе нового предприятия.<br />
<br />
И <a href="http://www.leanproject.ru/simulators" target="_blank">тренажеры бережливого производства</a> сыграли в этой истории одну из главных ролей. Дело в том, что они помогают смоделировать производственное предприятие полного цикла с характерными процессами Планирования, Снабжения, Производства, Сбыта. Каждый процесс имеет свои ограничения и требования к протеканию:<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhx4evxrpSjfeazFhUjHlzduIThVxkSsd33z8QvjAmzUfo7P_Txomwu356jxfbW6aTQ3_BXWPzS45rBtcIp4Q1ZUyzDCWzuU0uQd7BVhF5Sxk_MTBC7tL_iZDW74_werx68wLo-xmXtkLM/s1600/Lean+expert+processes.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhx4evxrpSjfeazFhUjHlzduIThVxkSsd33z8QvjAmzUfo7P_Txomwu356jxfbW6aTQ3_BXWPzS45rBtcIp4Q1ZUyzDCWzuU0uQd7BVhF5Sxk_MTBC7tL_iZDW74_werx68wLo-xmXtkLM/s1600/Lean+expert+processes.png" height="433" width="640" /></a></div>
Согласитесь, очень похоже на реальное производство. Так вот, если группе удается на 100% выполнить производственную задачу, которая меняется от раунда к раунду, постоянно усложняясь, вы, как лицо заинтересованное в успехе лин-преобразования, можете быть уверены - эти ребята справятся с трудными задачами и на реальном производстве!<br />
<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgqCseu14lCBc0z_oUXMTPpFlRrL7TwxJXxTx-ihznA3WFhHgh9lPvM5_9T1kLj_-kDcm5qmwjs3SSCQyGOtpI7mjqreMJzx3_CsbuZB0cH_AUau7iCE9HB-zdIhdOucrCYtuC-KDQpvgI/s1600/DSC03284.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img alt="Однодневный интерактивный семинар с применением игры "Лин Эксперт"" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgqCseu14lCBc0z_oUXMTPpFlRrL7TwxJXxTx-ihznA3WFhHgh9lPvM5_9T1kLj_-kDcm5qmwjs3SSCQyGOtpI7mjqreMJzx3_CsbuZB0cH_AUau7iCE9HB-zdIhdOucrCYtuC-KDQpvgI/s1600/DSC03284.JPG" height="240" title="Однодневный интерактивный семинар с применением игры "Лин Эксперт"" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Видите, реализована простая идея защиты от ошибок. Круто!</td></tr>
</tbody></table>
Что же происходит на "физическом уровне" во время моделирования сборочного производства?</div>
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<br /></div>
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Доктор Стюарт Браун, в своей презентации на TED.com привел следующее объяснение:</div>
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<br /></div>
<blockquote class="tr_bq" style="text-align: left;">
Человеческая рука манипулирует объектом сборки, взаимодействует с мозгом, затем мозг посылает обратные импульсы руке. Таким образом игра становится средой, которая создает такого рода взаимодействие, нацеленное на решение определенной задачи и наилучшим образом это все объединяет.</blockquote>
Фрэнк Уилсон, невролог и Ник Джонсон, инженер-механик, написали книгу "Рука", в которой привели такой пример:<br />
<div>
<div>
<div>
<br /></div>
</div>
</div>
<blockquote class="tr_bq">
Студенты автомеханического ВУЗа оказались не способны решать такие проблемы, как ремонт автомобиля, так как просто напросто не работали руками. Однако позанимавшись на тренажере, они с легкостью диагностировали проблемы и выполняли качественный ремонт двигателя.</blockquote>
<div>
<br /></div>
<div>
Наша практика показывает, что люди, знакомые с бережливым производством на теоретическом уровне, не могут сразу построить эффективную производственную систему и самостоятельно решить игровую производственную задачу. Однако поработав на тренажерах 1 день, они формируют новый навык - <b><a href="http://www.leanproject.ru/" target="_blank">бережливое мышление</a></b>, который затем помогает решать любые задачи, связанные с производственной эффективностью.<br />
<br />
Игра - это подготовка к будущему. Представьте, если детям не давать играть в учителей, врачей, водителей, пожарных. Не станет ли тогда выбор профессии случайным? Не приведет ли впоследствии к разочарованию? Руководители компаний нас часто просят помочь выявить работников, наиболее подходящих для лидерства в лин-преобразованиях. Безусловно, игра является, пожалуй, лучшим способом для выявления людей с "ДНК бережливости". Вы помещаете людей в атмосферу реального проекта, создаете сложности, хаотично или по особой системе формируете команды, наблюдаете за действия игроков. Кто будет всегда активным несмотря на повышающуюся сложность задания? Кто проявит профессиональное лидерство и начнет делиться со всеми навыками и опытом? Кто сможет объединить, казалось бы несильных игроков, создав "команду мечты"? Игра позволяет снять многие вопросы и увидеть ваших коллег в работе, которая им скоро предстоит. Ошибки в кадровых решениях быть не может. Наши клиенты в этом абсолютно уверены.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
АСТ</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-40970934065010797732015-01-12T01:21:00.001+04:002015-01-13T17:02:44.956+04:00ПРОБУЕМ -> ПОНИМАЕМ -> ПРИМЕНЯЕМ<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Цель <a href="http://www.leanproject.ru/services" target="_blank">однодневного интерактивного семинара с применением тренажеров бережливого производства</a> ни много ни мало - "сформировать у участников семинара приверженность концепциям и принципам бережливого производства".<br />
<br />
Как мы этого добиваемся?<br />
<h3 style="text-align: left;">
1. "Ты покажи, а не слова говори".</h3>
Как правило, мы работаем с успешными профессионалами своего дела, на которых руководство организации будет опираться при последующих преобразованиях. Эти люди обладают уникальным опытом и знаниями, которые сделали их ценным ресурсом, и они прекрасно об этом осведомлены. Как вы думаете, что должно произойти, чтобы эти люди всерьез переключили свое внимание на некие новые концепции и принципы, которые, возможно, диссонируют с их текущим представлением о порядке вещей? Да-да, их следует удивить, сбить с толку, заставить их опыт и знания деформироваться и сопротивляться.<br />
<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhIhmWhiBTZ1CoykDMRGdbmgLI79ixEfSOCSFigSqKL9aWELH3LLuA8Fx0rjmrlzTY1jBVPPe6Gbf-9szRiJEwVWw2lfhDWSQ8ga6M0guj_z3K8h7I5-_NKF2kBEhh6t9H1ekID2Lq3Xg8/s1600/DSC03147-002.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img alt="Тренажер бережливого производства 5С" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhIhmWhiBTZ1CoykDMRGdbmgLI79ixEfSOCSFigSqKL9aWELH3LLuA8Fx0rjmrlzTY1jBVPPe6Gbf-9szRiJEwVWw2lfhDWSQ8ga6M0guj_z3K8h7I5-_NKF2kBEhh6t9H1ekID2Lq3Xg8/s1600/DSC03147-002.JPG" height="240" title="Пока еще скептики" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Пока еще скептики</td></tr>
</tbody></table>
<br />
<span id="goog_1532311214"></span>
Для этого у нас есть всего минут 10-15, перед тем, как кто-то из уважаемых профессионалов не встанет и не скажет: <i>"Господа, мы теряем время. Они нам ничего нового не скажут. Не знаю, как вы, а я пошел заниматься делом"</i>.<br />
<br />
Поэтому мы не рассказываем о <b>бережливом производстве</b> в начале семинара, мы сразу ставим задачу, напряженную задачу. И бросаем вызов коллективу профессионалов: <i>"А ну-ка покажите, как ваши методы справятся с нашим заданием?!"</i><br />
<br />
И профессионалы терпят фиаско... Они требуют повтора, нового шанса. Пожалуйста... Лучше, но все еще очень далеко от идеала.<br />
<br />
С этого момента обучение начинается.<br />
<br />
<h3 style="text-align: left;">
2. Наблюдение</h3>
У нас нет возможности поставить 20 человек в центре цеха и попросить их фиксировать потери или какие-либо ошибки. Они еще не знают, что такое потери и почему важно уметь их выявлять и классифицировать.<br />
<br />
Вообще, мы считаем, что выявление потерь - это ключ, который открывает саму возможность начала <b>улучшений</b>. Но важно не только растолковать новое абстрактное понятие, но и научить людей оперировать этим понятием, как привычным. Не стоит добиваться от участников семинара 100% результата выявления потерь в учебных примерах. Гораздо важнее, чтобы каждый напрягся и сформулировал то, что он считает "потерей", почему, какой негативный эффект это приносит ему лично, цеху, организации.<br />
<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg6obDqZNZsTYxTS6CQ8eTrJmRvwU2wjdqheoy2s9L6XdD8w75HM1GUnk_e8wCW8m3jj_ID0CdLA8WLFfdHF_392swFReU48M5LedCXzjxOhyo7wlgiLIt83BDHKRnbafcA0pw900-DsoE/s1600/DSC03166.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img alt="Улучшение неорганизованного ящика 5C" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg6obDqZNZsTYxTS6CQ8eTrJmRvwU2wjdqheoy2s9L6XdD8w75HM1GUnk_e8wCW8m3jj_ID0CdLA8WLFfdHF_392swFReU48M5LedCXzjxOhyo7wlgiLIt83BDHKRnbafcA0pw900-DsoE/s1600/DSC03166.JPG" height="240" title="Наблюдение за процессом сборки изделий "5" и "S"" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Активное наблюдение за процессом</td></tr>
</tbody></table>
<br />
Мы возвращаемся мысленно или с помощью видеосъемки к первому раунду задания и пытаемся увидеть "потери". Сначала это задание выполняется индивидуально, затем обсуждение происходит в коллективе. Скептики или слабо мотивированные участники вынуждены делать над собой усилия и быть такими же наблюдательными и критичными к своим действиям и действиям других, как и их коллеги, более восприимчивые к новому (а такие всегда есть в любой организации и это ценный ресурс тренера, с которым нужно обходиться очень бережно!)<br />
<br />
<h3 style="text-align: left;">
3. Размышления и действия</h3>
После первого раунда, когда команды увидели общий негативный эффект, познакомились с причинами его возникновения, обсудили потери, подготовка команды к следующему раунду приобретает большую осмысленность. Тут-то и возникает самый благоприятный момент дозированной инъекции новых знаний о <b>методах улучшения производственных процессов</b>.<br />
<br />
Посудите сами, у вас на руках все козыри - есть проблема, есть понимание проблемы, есть потребность в решении проблемы. Для каре нам необходимы новые знания о методах улучшения. И, как только вы их предоставите, будьте уверены, игроки все сделают сами!<br />
<br />
Применение <b>инструментов бережливого производства</b> вызывает много вопросов и сложностей, когда они навязываются, как нечто способное полностью изменить сложившийся уклад в производстве. Такой подход вызывает естественное сопротивление. Напротив, когда люди сталкиваются с проблемой и понимают, что их опыта и знаний недостаточно для ее решения или старые методы работают не так, как надо, инструменты бережливого производства придутся очень кстати и вы, как носитель новых полезных знаний приобретете репутацию помощника и соратника в борьбе за общее дело.<br />
<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgc5oEIghtEvDAGQ24y89dOX8gZzffwUYsS-5NKuCG6yEtn9OSuQ-SagCoXcAGyWBgHbJ2FrjgVk1Ljww-DH229NRce8y8OMOhwMfwAkHfSuldOWOC_SZ4mwZh31jaF2PHcqegPzWuiORg/s1600/DSC03199.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img alt="Улучшение конфигурации сборочной линии" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgc5oEIghtEvDAGQ24y89dOX8gZzffwUYsS-5NKuCG6yEtn9OSuQ-SagCoXcAGyWBgHbJ2FrjgVk1Ljww-DH229NRce8y8OMOhwMfwAkHfSuldOWOC_SZ4mwZh31jaF2PHcqegPzWuiORg/s1600/DSC03199.JPG" height="240" title="Улучшение конфигурации сборочной линии" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Улучшение конфигурации сборочной линии</td></tr>
</tbody></table>
<br />
Еще раз... для запуска этого естественного процесса <i>нужно поместить группу в условия необходимости поиска решения, довести ее до состояния исчерпания потенциала существующих знаний и опыта и в конце дать новую продвинутую "удочку".</i> Рыбу-то они поймают сами!<br />
<br />
<h3 style="text-align: left;">
4. Рисуем большую картинку</h3>
Всегда очень интересно наблюдать за трансформацией границ ответственности участников обучения. На первых порах они мыслят категориями "я", "моя функция", "мое рабочее место". Столкнувшись с проблемами, получив информацию от своих коллег, игроки постепенно воспаряют над игровым полем и обозревают ситуацию с высоты. Им отрывается большая картина происходящего - кто-то испытывает проблемы с поставкой материалов, кто-то производит некачественную продукцию, кто-то завалил склад лишними узлами. <b>Проблемы и решения перестают быть личными. В какой-то момент игры у участников в голове формируется большая картинка взаимосвязей действий каждого оператора процесса. Теперь решения принимаются не только с позиции "как мне удобно", а позиции "как нужно для всего процесса".</b><br />
<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiWTYSFBJkui45I-mqrwfTQNnKHoEwrEAIWcnR5i_aw5l1DL4O9sx1a3Q-uRvMjGK182V7Ycg2WzDzf7GypuR6QIr2crjyVhXcoxuyRTG1BBg5_a-_Cm-N_eQcJCRL5G1K1oj9xVykXNJo/s1600/DSC03201.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img alt="Схема движения материалов, игра Производство штепсельных вилок" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiWTYSFBJkui45I-mqrwfTQNnKHoEwrEAIWcnR5i_aw5l1DL4O9sx1a3Q-uRvMjGK182V7Ycg2WzDzf7GypuR6QIr2crjyVhXcoxuyRTG1BBg5_a-_Cm-N_eQcJCRL5G1K1oj9xVykXNJo/s1600/DSC03201.JPG" height="240" title="Схема движения материалов" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Big picture</td></tr>
</tbody></table>
<h3>
5. Динамика</h3>
Ну, вот и все. Решения приняты, все готово к очередному раунду. Сомнений нет, все получится. Раунд начался и.. в чем дело? Что опять пошло не так?<br />
<br />
Динамика! Новые проблемы вылезают, как только застывшее в ожидании производство приходит в движение. Возникают новые потери, клиент вносит свою долю хаоса, кто-то не выдерживает и сбивается с ритма, другие начинают суматошно ему помогать.<br />
<blockquote class="tr_bq">
Производственной площадке свойственно со временем ухудшаться.</blockquote>
Тренажеры дают замечательную возможность обозреть модель производства не только "с высоты птичьего полета", но и в динамике. Они позволяют увидеть проблемы, которые возникают только в период исполнения процесса.<br />
<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEherNjd6mE-Ys4bqRTL02n4bv3UzkFQHs5rzcG31-q7K_A8V2Lghmwz1XyB7WByu_QDUG1LdaXi4zAOvNoWkTLououxCymjS8xemw8K_dvdKPiYo4-mMQFyenWRxCHWWWIEuxQqnGdwAuQ/s1600/DSC03291.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img alt="Лин Эксперт - динамичная игра" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEherNjd6mE-Ys4bqRTL02n4bv3UzkFQHs5rzcG31-q7K_A8V2Lghmwz1XyB7WByu_QDUG1LdaXi4zAOvNoWkTLououxCymjS8xemw8K_dvdKPiYo4-mMQFyenWRxCHWWWIEuxQqnGdwAuQ/s1600/DSC03291.JPG" height="240" title="Лин Эксперт - динамичная игра" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Лин Эксперт - динамичная игра</td></tr>
</tbody></table>
<br />
<h3 style="text-align: left;">
5. Здоровая коммуникация</h3>
В самом начале цикла обучения мы просим не обвинять друг друга в проблемах, неуспехах или ошибках. Все ошибаются, но кто-то еще и учится при этом. Первые раунды игры четко проявляют проблемы коммуникации, имеющиеся в организации. Руководители доминируют "Все, я принял решение", активные сотрудники подавляют своих более тихих коллег "В наших проблемах виноват Вася". Однако вызов, перед которым оказывается команда, постепенно всех заставляет включаться в обсуждение, слышать голос каждого. Удивительно другое - перед финальными раундами, когда любая ошибка должна быть исключена и успех команды зависит от каждого, мы становились свидетелями долгих диалогов такого плана:<br />
- Ты точно сможешь?<br />
- Смогу...<br />
- А если произойдет такая-то проблема...<br />
- Тогда я сделаю так-то...<br />
- Это риск.<br />
- Хорошо, давайте еще раз проверим нашу идею.<br />
<br />
И команда моделирует решение еще и еще раз, до тех пор, пока у всех не появится уверенность в правильности решения.<br />
<br />
Последние раунды проходят в тишине, а в конце буря радости и эмоций: "Мы сделали это!!!"<br />
<br />
<h3 style="text-align: left;">
6. Трансфер</h3>
Из маленькой победы сделать большую - дело техники. Особенно, если есть уверенность, что это работает. И мы даем такую уверенность. Мы даем навык и первое ощущение победы. Понятно, что оно рано или поздно растворится в других эмоциях, но память и позитивный опыт всегда придут на помощь, когда потребуется сделать первый шаг в лин преобразованиях. <b>Мы лишь только рекомендуем не затягивать с этим надолго.</b><br />
<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEibW8_w1IgE_xux4nrhyphenhyphen_C65zxQI6L-x1qRHZxrF9-RtD5NrXzrJ_jaZId5qxlEilZj0k_xPO4txEQ1QSSP3PZUpwXYASy5dAuQBx2z7W9mhFELdL7Hjyqbl0nX8_oBK733UtZZSdsCbZE/s1600/DSC03213.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img alt="Трансфер новых знаний в реальные процессы" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEibW8_w1IgE_xux4nrhyphenhyphen_C65zxQI6L-x1qRHZxrF9-RtD5NrXzrJ_jaZId5qxlEilZj0k_xPO4txEQ1QSSP3PZUpwXYASy5dAuQBx2z7W9mhFELdL7Hjyqbl0nX8_oBK733UtZZSdsCbZE/s1600/DSC03213.JPG" height="240" title="Трансфер новых знаний в реальные процессы" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Трансфер новых знаний в реальные процессы</td></tr>
</tbody></table>
<br />
Итак, в конце однодневного интерактивного семинара с применением тренажеров бережливого производства мы:<br />
<br />
<ul style="text-align: left;">
<li>Видим потери</li>
<li>Знаем, как от них избавиться</li>
<li>Умеем: 1) применять новые методы (инструменты бережливого производства), 2) организовывать процесс улучшений, 3) подтверждать решение проблем</li>
<li>Готовы брать на себя новые вызовы – предлагаеть улучшения</li>
</ul>
<br />
Подробнее об <b>однодневных интерактивных семинарах с применением тренажеров бережливого производства</b> здесь <a href="http://www.leanproject.ru/services/worksession" target="_blank"> >>></a><br />
<br />
АСТ</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-91470283250454914682015-01-10T04:22:00.000+04:002015-01-12T00:41:36.702+04:00Импортозамещение. Как победить?<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Еще раз об <a href="https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%98%D0%BC%D0%BF%D0%BE%D1%80%D1%82%D0%BE%D0%B7%D0%B0%D0%BC%D0%B5%D1%89%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5" target="_blank">импортозамещении</a>, новой промышленной политике РФ. Перечитав послание президента к Федеральному собранию, я выделил несколько тезисов по теме:
<br />
<div>
<ol style="text-align: left;">
<li>необходимо снизить критическую зависимость от зарубежных технологий и промышленной продукции в ряде отраслей и при реализации крупных инфраструктурных и сырьевых проектов.</li>
<li>за рубежом следует приобретать только уникальное оборудование и технологии.</li>
<li>импортозамещение должно привести к возникновению новых конкурентоспособных производственных компаний.</li>
<li>для развития таких производств необходимо снять ограничения, связанные с капиталом, технологиями, оборудованием, кадрами.</li>
<li>цель для новых производств - удовлетворение потребностей внутреннего рынка, выход и закрепление на внешних рынках.</li>
</ol>
</div>
<div>
Там же в послании было сказано, что первые шаги для реализации задачи импортозамещения уже сделаны.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
У меня сразу возникло много уточняющих вопросов, так как тема важная и интересная для моей работы. Например, я хотел бы уточнить:</div>
<div>
<br /></div>
<div>
1. как определяется <b>"критическая зависимость"</b> от зарубежных технологий и продукции? Вспоминая ядерную физику и проводя аналогии, можно, наверное сказать, что <i>отрасль зависит критически от технологии или продукции, если при ее отсутствии невозможно продолжать или запускать рабочие процессы в штатном режиме</i>. Если так, то это очень серьезно.</div>
<div>
2. насколько "уникальным" должно быть оборудование/технологии, чтобы по-прежнему привлекать интерес российских промышленников? Кроме параметра "уникальность", неплохо было бы технологии оценивать и по критерию <b>"современность"</b>.</div>
<div>
3. за счет чего собираемся конкурировать? какими ключевыми ресурсами будут обладать новые производственные компании? финансовой господдержкой? А хватит ли денег или ограничимся несколькими показательными историями успеха.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
И главный вопрос, который меня волнует,</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<b><span style="color: #cc0000;">решает ли импортозамещение проблему конкурентоспособности нашей продукции и технологий на внутреннем и внешних рынках?</span></b></div>
<div>
<br /></div>
<div>
Вот некоторые укрупненные показатели, опубликованные Всемирным экономическим форумом, в <a href="http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2014-15.pdf" target="_blank">отчете о глобальной конкурентоспособности</a> РФ (стр. 320-321):</div>
<div>
<ul style="text-align: left;">
<li>Конкурентоспособность институтов оценивается в 3,5 балла, 97 место из 144.</li>
<li>Эффективность товарных рынков - 4,1 балла, 99 место</li>
<li>Развитие финансового рынка - 3,5 балла, 110 место</li>
<li>Продвинутость бизнеса - 3,8 балла, 86 место</li>
<li>Инновации - 3.3. балла, 65 место.</li>
</ul>
</div>
<div>
Основные проблемы - <b>коррупция, налоги, доступ к заемному капиталу</b>.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<a href="http://vedomosti.ru/~HtW" target="_blank">Господин Аузан, например, заявил, что в действительности россияне платят не 13, а 48% налога от полученных доходов</a>. Более того! Эксперты WEF подсчитали, что бизнес отдает государству около <b><span style="color: red;">50% прибыли в виде различных прямых и косвенных налогов</span></b>.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
И еще три показателя, которые меня поразили:</div>
<div>
<ul style="text-align: left;">
<li>Доступность последних технологий" - 4.8 балла, 104 место</li>
<li>Продвинутость производственных процессов - 3.5 балла, 92 место</li>
<li>Госзакупки технологически продвинутых продуктов - 3.3 балла, 81 место.</li>
</ul>
</div>
<div>
Такие вот ограничения в текущей российской экономике видят российские и западные эксперты. И как же при всем при этом решать проблему "импортозамещения"?</div>
<div>
<br /></div>
<h3 style="text-align: left;">
Пример. Возрождение американской промышленности</h3>
<div>
Удивительно, но я нашел довольно интересный пример решения похожей проблемы американской компанией - GE, General Electric.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<b><span style="color: #6aa84f;">За 2010-2011 годы GE свернула часть зарубежных производств и создала 7 тысяч новых рабочих мест в США.</span></b></div>
<div>
<br /></div>
<div>
Почему они это сделали? Оказалось, что при определенных условиях производить в США выгоднее, чем за рубежом. Этими условиями являются кадровые и технологические инновации.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Было время, когда американские компании в погоне за конкурентоспособностью начали переводить свои производства в страны с низкой стоимость труда. Это произошло еще до массового осознания революционной модели TPS. Б/у оборудование и технологии устремились в Корею, Восточную Европу и Китай. Пришла мода на аутсорсинг и эффективность процессов. Арбитраж на стоимость труда моментально отразился на прибыльности американских корпораций. Все были довольны результатом - инвесторы получили невиданную прибыль, менеджеры - новые производства и огромные трудовые коллективы, а консультанты стали рисовать глобальные организационные структуры и придумывать новые методы управления ими. Структуры усложнились, информации стало больше, административные расходы глобальных компаний на поддержку глобальных операций выросли, но никто уже не хотел отказываться от простого решения повысить операционную прибыль.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
И вдруг модель аутсорсинга потеряла свою привлекательность. Почему? Оказывается страны-поставщики дешевой трудовой силы через несколько лет получили ценные ресурсы, которых у них ранее не было - квалифицированный персонал, технологии, ноу-хау организации производств. Иными словами, компании типа GE собственными руками взростили конкурентов, дав им все самое необходимое.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Итак, модель аутсорсинга процессов оказалась не очень успешной для высокотехнологичных производств - довольно сложно постоянно снижать издержки производства и одновременно выпускать новую уникальную продукцию, для которой не себестоимость, а время выхода на рынок является ключевым фактором.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Чтобы решить эту часть задачи конкурентоспособности GE приступила к расконсервированию американских заводов и созданию высокоэффективного производства нового типа, ориентированного на выпуск новой продукции.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<b><span style="color: #6aa84f;">Основная новация заключалась в построении высокоэффективных команд, состоящих из высококлассных проектировщиков, инженеров, производственников, работа которых была организована по принципам lean.</span></b></div>
<div>
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div>
В результате уже через год завод GE, выпускавший традиционную бытовую технику, выпустил первый принципиально новый инновационный продукт с высокой добавленной стоимостью, и при этом добился 50% роста показателей эффективности производства традиционной продукции.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://hbr.org/resources/images/article_assets/hbr/1203/R1203A_IMMELT.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://hbr.org/resources/images/article_assets/hbr/1203/R1203A_IMMELT.jpg" width="240" /></a></div>
<div>
<i><br /></i></div>
<div>
<i>"Чтобы побеждать на мировой арене, надо играть и совершенствоваться по всем фронтам. Стало быть, мы должны найти такое место, где мы будем выпускать лучшие продукты и предоставлять лучшие услуги при минимальных издержках"</i></div>
</div>
<div>
<br /></div>
<div>
(здесь и далее приведены цитаты Дж. Иммельта, генерального директора General Electric, из <a href="https://hbr.org/2012/03/the-ceo-of-general-electric-on-sparking-an-american-manufacturing-renewal/ar" target="_blank">HBR, март 2012</a>)</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Что еще предпринял менеджмент GE для повышения конкурентоспособности? </div>
<div>
<br /></div>
<div>
1. Использование самых передовых композиционных материалов</div>
<div>
2. Партнерство с лучшими американскими университетами для разработки прорывных технологий</div>
<div>
3. Привлечение внешнего финансирования перспективных разработок.</div>
<div>
4. Привлечение мелких и средних компаний для модернизации и развития технологической и коммерческой инфраструктуры в штатах присутствия заводов GE.</div>
<div>
5. Привлечение лучших программистов Силиконовой долины для разработки систем управления производством (уровень оборудования или индустриальный интернет, The Inteternet of Things)</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Согласитесь, очень похоже на то, о чем говорил В.В. Путин 4 декабря 2014 года:</div>
<div>
<br /></div>
<div>
"Снижать затраты на производство чрезвычайно важно, но от этого особого проку не будет, если мы не сможем выпускать надежную, экономичную продукцию по конкурентным ценам".</div>
<div>
<br /></div>
<div>
"... наши люди справятся с задачей, потому что могут, потому что ответственно относятся к делу и потому что верят в успех".</div>
<div>
<br /></div>
<div>
"Таков посыл нашего времени, но еще важнее - готовность действовать. Мы ничего не сможем сделать, если испугаемся и не ввяжемся в игру. Нам нужно помнить - мы можем проектировать, мы можем создавать и производить здесь, в Соединенных Штатах, экономно и эффективно, и тогда мы победим. Затем уже мы договоримся между собой и найдем нужные инвестиции. И если мы это сделаем, будьте уверены, наши рабочие докажут, что у Америки еще есть порох в пороховницах".</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Нет-нет... Это все еще Иммельт.</div>
</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1538677100494435980.post-45726534904388562042015-01-08T17:33:00.001+04:002015-01-08T17:33:04.087+04:00Сейчас - то самое время, то самое время - сейчас<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<b:include data="blog" name="google-analytics">
</b:include>
<br />
<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<a href="https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D1%8D%D1%82%D0%BC%D0%B5%D0%BB%D0%BB,_%D0%AD%D0%B4" target="_blank">Эд Кэтмелл</a>, президент Pixar Image Computer (1986 г.), после ознакомления с прорывными, по тем временам, методами японских промышленников, с удивлением для себя обнаружил, что производство компьютеров это:<br />
<br />
<ol style="text-align: left;">
<li>не скучно</li>
<li>не только о производительности</li>
<li>творческий процесс, в который могут быть вовлечены все сотрудники.</li>
</ol>
<br />
В чем была революционность японских методов для продвинутой американской промышленности?<br />
<br />
Американцы создали весьма эффективную систему массового производства товаров, работающую по принципам конвейерной сборки, когда продукция перемещается от одной операции к другой по конвейеру с заданной скоростью. Чем быстрее работает конвейер, тем больше продукции выпускается, ниже себестоимость, выше прибыль (посмотрите прекрасный фильм <a href="http://youtu.be/S7_n8FzqoCg" target="_blank">"Новые времена"</a>). Остановка конвейера неприемлема - брак, если его удается выявить, снимается со сборочной линии, но "конвейер должен работать всегда!" Право на остановку конвейера имеют только высшие менеджеры. Главный показатель производства - производительность.<br />
<br />
Возможно ли было внедрить в те времена в американскую промышленность какие-либо иные идеи, которые ставили под сомнение главный тезис "главное - производительность"? Навряд ли, так как и менеджмент, и консультанты, и инвесторы, все получали отличные дивиденды от гонки за производительностью.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgTNh7vZA4AnJm5C7J1H0zHLvkWwVS4tR3zrEv4tqRoeYNdsiuLumy6mfUB8Ltoj8h9wLTvBXeGXvIkCSKgqnN0iSvdnHEuVbW6YH9YxvBE8Y6PKzkIO9vRWy6fPJiJUzomPW5CP9IxVbE/s1600/MgC+at+work.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgTNh7vZA4AnJm5C7J1H0zHLvkWwVS4tR3zrEv4tqRoeYNdsiuLumy6mfUB8Ltoj8h9wLTvBXeGXvIkCSKgqnN0iSvdnHEuVbW6YH9YxvBE8Y6PKzkIO9vRWy6fPJiJUzomPW5CP9IxVbE/s1600/MgC+at+work.png" height="252" width="320" /></a></div>
<br />
Два слова о роли консультантов в укоренении новой производственной доктрины... Чем занимались профессиональные консультанты в 50-60-х годах? Они создавали иерархические системы управления, рисовали массивные разветвленные оргструктуры, внедряли управление проектами и программами. Таким образом, консультанты вместе с менеджментом окончательно зацементировали подступы к храму "Производительность". Жрецы "производительности" проводили службу на самом верху пирамиды и голосов снизу никто не слышал...<br />
<br />
Я думаю, что именно поэтому революционные идеи <a href="https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5%D0%BC%D0%B8%D0%BD%D0%B3,_%D0%A3%D0%B8%D0%BB%D1%8C%D1%8F%D0%BC_%D0%AD%D0%B4%D0%B2%D0%B0%D1%80%D0%B4%D1%81" target="_blank">Деминга</a> нашли благодатную почву на чужбине, в Японии. Тамошние предприниматели готовы были использовать любой шанс, дающий надежду на возможность конкуренции с американскими товарами.<br />
<br />
Сегодня все знают, что провозгласив новый принцип "главное - клиент и его потребности" и реформировав производственные процессы для выполнения этого принципа, японцы надолго изменили правила игры и во многих областях надолго захватили лидерство. Только в 80-х годах американские промышленники озаботились изучением японского опыта и внедрением его везде, где только можно. На консультантов опять пролился золотой дождь в виде заказов на реформирование производственных систем.<br />
<br />
Лин пришел в Россию не так давно. В 2014 году я близко познакомился с несколькими системообразующими компаниями, которые либо близки к завершению построения своего храма "TPS", "Lean" или "6 сигм". Факты указывают на то, что лин пришел в Россию надолго. Этому способствует политический кризис, санкции, курс на импортозамещение и рост производительности труда, ослабление традиционных драйверов нашей экономики.<br />
<br />
К чему это я? Если вы еще не знакомы с <b>методами исключения потерь, построения быстрой и адаптивной производственной системы, поставляющей нужные клиентам качественные товары/услуги по доступной цене точно во время</b>, 2015 год - то самое время, когда следует начать.<br />
<br />
<div style="text-align: center;">
<i>"Сейчас - то самое время, то самое время - сейчас".</i></div>
<br />
АСТ</div>
</div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/16779786709191201150noreply@blogger.com0