На одной из лекций в Сколково представитель Rolls Royce, говоря о конкурентоспособности компании, привел такие цифры: "в среднем один работник компании за год создает добавленной ценности более чем на 30 тысяч фунтов". Что же интересного в этой цифре?
Во-первых, оказывается средний работник RR способен создать ценность кратно превышающую его стоимость, как трудового ресурса. Иными словами, он может произвести что-то, что клиент купит и будет счастлив, зная, что приобретенная ценность в два раза дороже труда (а может быть сырья, материалов, машин и оборудования), потраченного на ее создание. Во-вторых, RR успешно развивает бережливое производство и постоянно повышает производительность труда. И тут я задал себе вопрос, "а что я такого прямо сейчас произвожу, что мой "клиент" готов купить в два раза дороже моей зарплаты?" Надо сказать, что тогда я работал в компании, которой отвели роль отраслевого консультанта по бережливому производству, соответственно, клиентами были компании, входящие в отрасль. По гениальному замыслу руководства эти компании должны были потреблять консультационный ресурс, который трансформировался бы в улучшения, которые после реализации должны дать какой-то эффект. Этот процесс был запущен, в хорошем смысле слова - были квалифицированные консультанты, готовые потратить свое время на консультации проектных команд, а иногда и поуправлять ими, были улучшения - об этом регулярно все отчитывались по цепочке наверх, был, безусловно, и эффект, каким-то образом подсчитанный. Генеральный замысел работал и работает прекрасно, генерируя нужный эффект в нужном количестве.
Но вот зачем-то я вспомнил эту цифру в "30 тысяч фунтов добавленной ценности" и решил сравнить лидеров бережливого производства там и наших заметных игроков. Решил начать с КМЗ. Почему? Во-первых, так получилось, что в отличие от менеджмента я являюсь акционером этой компании и мне интересно посмотреть на актив, которым я владею, с точки зрения операционной эффективности. Во-вторых, насколько я знаю, лучшие из лучших отечественных консультантов по бережливому производству, да и неплохие зарубежные специалисты посвятили уйму времени на улучшение производственной системы КМЗ.
Итак, КМЗ - это ОАО, которое ежегодно публикует на своем сайте финансово-экономические результаты деятельности. Оттуда я и взял ниже приведенную информацию.
Так что же нам нужно рассчитать и оценить? Добавленную стоимость на одного работника предприятия. А что такое добавленная стоимость? Это, если очень просто, разница между ценой продажи товара/услуги и стоимостью ее создания (поставки). производственная система имеет прямое отношение к добавленной стоимости - она ее создает. А одним из важнейших и ценнейших ресурсов производственной системы является работник, который прямо или косвенно участвует в создании новой ценности. Таким образом, предлагается для сравнения взять следующий параметр:
VA1 = (Реализация товаров/услуг - Себестоимость) / Средняя численность
Из годового отчета КМЗ за 2013 год имеем (стр. 99)
Объем продажи товаров и услуг - 5044860 тыс. руб.
Себестоимость реализации - 4821895 тыс. руб.
Средняя численность работающих - 1916 чел.
Получается, что 1 работник КМЗ создает 116370 руб. добавленной стоимости в год, что эквивалентно 2000 GBP. Сравните 30.000 и 2.000! Без комментариев, так как я не знаю ПОЧЕМУ ситуация такая. Я не думаю, что мы хуже работаем, чем англичане. Скорее 8 месяцев году мы работаем хотя бы не в убыток и только 3 месяца "шарашим" на максимуме производительности (добавленная стоимость соотносится со средней зарплатой, как 1:4)
Вот где простор для лучших из лучших консультантов по операционной эффективности! Однако давайте взглянем на динамику VA1 за несколько лет, пока длится проект развития Производственной системы.
Получается, что до прихода консультантов эффективность производства была выше, чем сейчас, спустя несколько лет упорной работы. Почему так? Мы видим постоянное снижение численности персонала. Однако здесь есть вопросы - это действительно оптимизация или вывод за штат? При этом растет себестоимость производства продукции, что, на мой взгляд, явно указывает на неспособность Производственной системы решать текущие проблемы бизнеса и/или трансформироваться при появлении новых задач.
Я же, как акционер КМЗ, буду надеяться, что результаты 2014 года будут значительно лучше и в них наконец-то можно будет увидеть плоды развития Производственной системы.
В заключении о Toyota Motor Corporation. В 2013 году компания достигла следующих показателей:
Операционная прибыль - 1 759 млн йен
Численность персонала - 55200 чел.
Добавленная стоимость на одного работника - 39 230 GBP (йена к фунту - 0,0058)
т.е. больше, чем у RR. Лидер, он и есть лидер.
И теперь мой хит-парад эффективных компаний:
В следующий раз посмотрим, как идут дела в МСЗ.
Во-первых, оказывается средний работник RR способен создать ценность кратно превышающую его стоимость, как трудового ресурса. Иными словами, он может произвести что-то, что клиент купит и будет счастлив, зная, что приобретенная ценность в два раза дороже труда (а может быть сырья, материалов, машин и оборудования), потраченного на ее создание. Во-вторых, RR успешно развивает бережливое производство и постоянно повышает производительность труда. И тут я задал себе вопрос, "а что я такого прямо сейчас произвожу, что мой "клиент" готов купить в два раза дороже моей зарплаты?" Надо сказать, что тогда я работал в компании, которой отвели роль отраслевого консультанта по бережливому производству, соответственно, клиентами были компании, входящие в отрасль. По гениальному замыслу руководства эти компании должны были потреблять консультационный ресурс, который трансформировался бы в улучшения, которые после реализации должны дать какой-то эффект. Этот процесс был запущен, в хорошем смысле слова - были квалифицированные консультанты, готовые потратить свое время на консультации проектных команд, а иногда и поуправлять ими, были улучшения - об этом регулярно все отчитывались по цепочке наверх, был, безусловно, и эффект, каким-то образом подсчитанный. Генеральный замысел работал и работает прекрасно, генерируя нужный эффект в нужном количестве.
Но вот зачем-то я вспомнил эту цифру в "30 тысяч фунтов добавленной ценности" и решил сравнить лидеров бережливого производства там и наших заметных игроков. Решил начать с КМЗ. Почему? Во-первых, так получилось, что в отличие от менеджмента я являюсь акционером этой компании и мне интересно посмотреть на актив, которым я владею, с точки зрения операционной эффективности. Во-вторых, насколько я знаю, лучшие из лучших отечественных консультантов по бережливому производству, да и неплохие зарубежные специалисты посвятили уйму времени на улучшение производственной системы КМЗ.
Итак, КМЗ - это ОАО, которое ежегодно публикует на своем сайте финансово-экономические результаты деятельности. Оттуда я и взял ниже приведенную информацию.
Так что же нам нужно рассчитать и оценить? Добавленную стоимость на одного работника предприятия. А что такое добавленная стоимость? Это, если очень просто, разница между ценой продажи товара/услуги и стоимостью ее создания (поставки). производственная система имеет прямое отношение к добавленной стоимости - она ее создает. А одним из важнейших и ценнейших ресурсов производственной системы является работник, который прямо или косвенно участвует в создании новой ценности. Таким образом, предлагается для сравнения взять следующий параметр:
VA1 = (Реализация товаров/услуг - Себестоимость) / Средняя численность
Из годового отчета КМЗ за 2013 год имеем (стр. 99)
Объем продажи товаров и услуг - 5044860 тыс. руб.
Себестоимость реализации - 4821895 тыс. руб.
Средняя численность работающих - 1916 чел.
Получается, что 1 работник КМЗ создает 116370 руб. добавленной стоимости в год, что эквивалентно 2000 GBP. Сравните 30.000 и 2.000! Без комментариев, так как я не знаю ПОЧЕМУ ситуация такая. Я не думаю, что мы хуже работаем, чем англичане. Скорее 8 месяцев году мы работаем хотя бы не в убыток и только 3 месяца "шарашим" на максимуме производительности (добавленная стоимость соотносится со средней зарплатой, как 1:4)
Вот где простор для лучших из лучших консультантов по операционной эффективности! Однако давайте взглянем на динамику VA1 за несколько лет, пока длится проект развития Производственной системы.
Получается, что до прихода консультантов эффективность производства была выше, чем сейчас, спустя несколько лет упорной работы. Почему так? Мы видим постоянное снижение численности персонала. Однако здесь есть вопросы - это действительно оптимизация или вывод за штат? При этом растет себестоимость производства продукции, что, на мой взгляд, явно указывает на неспособность Производственной системы решать текущие проблемы бизнеса и/или трансформироваться при появлении новых задач.
Я же, как акционер КМЗ, буду надеяться, что результаты 2014 года будут значительно лучше и в них наконец-то можно будет увидеть плоды развития Производственной системы.
В заключении о Toyota Motor Corporation. В 2013 году компания достигла следующих показателей:
Операционная прибыль - 1 759 млн йен
Численность персонала - 55200 чел.
Добавленная стоимость на одного работника - 39 230 GBP (йена к фунту - 0,0058)
т.е. больше, чем у RR. Лидер, он и есть лидер.
И теперь мой хит-парад эффективных компаний:
