среда, 31 августа 2016 г.

Улучшения малыми шагами в McLaren-Honda


Большая часть этой работы легла на плечи гоночного директора Эрика Булье – он пришел из Lotus в начале 2014 года и получил от команды мандат на любые действия, лишь бы они позволили McLaren вновь оказаться на вершине.
Понятно, что этот процесс еще далеко не завершен, но первые результаты видны уже весьма наглядно, а новые правила на будущий сезон потенциально открывают очень серьезные возможности. В такой ситуации очень важна верная структура коллектива, чтобы выжимать максимум из тех возможностей, что нет-нет да встречаются на пути.
Француз убеждён, что пока McLaren еще очень далека от той формы, к которой стремится, чтобы реализовать свои немалые амбиции.

Гоночный настрой

Глядя снаружи, непросто увидеть масштаб тех перемен, которые проведены за последнее время. Но Булье называет именно перемены в психологии людей и возвращение настроя на постоянную борьбу одним из важнейших событий.
«Ключевым, я думаю, было стремление добавить в систему настроение гоночного лидерства, – рассказал Эрик в интервью Motorsport.com. – McдLaren – это организация высокого уровня, где конечно же есть множество первоклассных специалистов.
Однако прежде, пожалуй, слишком много внимания уделялась инженерной, а не гоночной составляющей. Именно поэтому, я считаю, было утрачено то самое настроение гоночного лидерства. И еще не хватало простоты.
Прежняя структура хорошо работала в прошлом, и я не собираюсь никого и ничто критиковать. Но в то же время я думаю, что с 2009 года регламент построен таким образом, что в совершенствовании машин постепенная эволюция гораздо предпочтительнее резких перемен.
Всем известна репутация McLaren, команда умела за один год превращать дерьмовую машину в победителя. Но те годы остались в прошлом, потому что сейчас правила накладывают великое множество всяческих ограничений. Это касается и аэродинамики, и доработки систем.
Все остаются в этих рамках, условия одинаковые. Это значит, что теперь двигаться вперед нужно без спешки, но неумолимо.
Это было первое, что мы изменили после моего прихода в команду. Мы договорились об этом с Питом [Продрому, главным инженером]: изменить философию, определить новую, победную идею, которую можно будет совершенствовать на протяжении многих лет. Так поступают в Mercedes и Red Bull.
Именно поэтому мы начали в прошлом году с чистого листа – с новой концепцией машины и новым партнёром-мотористом. Это был главный вызов.

Кооперация

Еще одной важной задачей для Булье в McLaren стал процесс сведения многочисленных структур внутри большой организации в единое целое.
Говоря конкретнее, люди на базе и люди в гоночной бригаде должны как можно лучше понимать запросы друг друга.
«Потребовалось пригласить нескольких ключевых специалистов и поставить их на правильную должность внутри организации, – объяснил он. – По сути, мы просто выкинули прежнюю систему и построили новую, очень простую, в основе которой лежит взаимодействие, и люди очень часто общаются между собой.
Это ключевой шаг к созданию нового баланса – не такого, когда у вас есть сильная группа креативных инженеров, но при этом не отлажена система доставки, а гоночная команда не вправе выражать свои сомнения в виде обратной связи. А было всё именно так.
Таким образом, мы перестроили работу организации и начали коммуницировать друг с другом. Это позволило прагматично добиваться именно того, что нужно».
Он добавил: «Помню, когда я только пришел, мне сказали, что производство нового переднего крыла требует семи недель. Я сказал, что у других на это уходит пять с половиной, а значит, мы тоже должны выполнять такую работу за пять с половиной, а лучше даже за пять недель.
Прежде в гонках было так: вы создавали какую-то доработку, производили эту деталь в достаточном количестве, с запасом – и ехали на Гран При. Теперь у нас всё иначе.
Мы стремимся улучшать машину в каждой гонке. Если действовать по-старому, то соперники уйдут вперед. Так что сейчас, в новой ситуации, мы стремимся привозить новинки на каждую гонку, а в качестве запасных выступают прежние версии деталей. Это единственный способ поддерживать темп и нагонять кого-то».

McLaren "по-новому" – уже сейчас

Хотя результаты команды в заметной степени зависят от возможностей силовых установок Honda, Булье уверен, что к тому времени, когда количество лошадиных сил выйдет на желаемый  уровень, все остальное тоже будет на уровне.
«Думаю, у новой McLaren уже сейчас потрясающая рабочая атмосфера и потрясающая отношение к делу, – сказал он. – Все расстроены отсутствием результатов, но наш прогресс сейчас виден всему миру.
Мы знали, что будем прибавлять, но сейчас мы не просто движемся вперед, но настигаем соперников. А это значит, что мы справляемся с работой лучше других, и это лучшая награда, которую могут получить от нас сотрудники McLaren».
Эрик добавил: «В ближайшие месяцы к нам придёт еще несколько человек, которые окончательно дополнят организационную структуру. Но нет сомнений, что мы не хотим сбивать общий ритм. У нас есть сотрудники, пришедшие из Red Bull, из Ferrari, из Lotus – и все они интегрировались в McLaren.
Мы рады хранить наследие команды, так что перемены проходят бескровно. Сейчас люди рады совместной работе и готовы трудиться с полной самоотдачей.
Так что остается только подождать. Honda набрала импульс, и ситуация такова, что можно набраться терпения, чтобы потом смотреть и радоваться».

Сокращать отставание

Конечно, сейчас многое зависит от того, что и как быстро удастся Honda. Шасси McLaren, по мнению многих, уже сейчас является одним из лучших, но одного этого мало, его надо перемещать по трассам.
Отвечая на вопрос, как быстро, по его ощущениям, японцы смогут сократить отставание от других производителей, гоночный директор сказал: «Мы сможем сделать это быстро.
Думаю, у нас еще вполне достаточно жетонов на этот год, которые можно использовать для общей цели. В то же время, сейчас уже идет работа с прицелом на 2017 год, и думаю, что ряд технологий можно будет использовать и в будущем году. Мотор будет похож на Ferrari и должен позволить нам сделать шаг вперед».


пятница, 29 июля 2016 г.

В ОСК обменялись опытом внедрения Производственной системы судостроения


В Объединенной судостроительной корпорации состоялось совещание, посвященное совершенствованию Производственной системы судостроения (ПСС) и применению инструментов бережливого производства на предприятиях, входящих в корпорацию. Решение о внедрении ПСС было принято Советом Директоров ОСК 30 июня 2015 года.
Под руководством президента ОСК Алексея Рахманова вице-президенты, руководители ведущих предприятий и конструкторских бюро корпорации, а также привлеченные эксперты впервые обменялись опытом, подвели промежуточные итоги развития концепции ПСС и скорректировали планы по ее совершенствованию на ближайшие годы.
«Внедряемая на предприятиях ОСК производственная система и методология бережливого производства – не проходная кампания, а длительный процесс, который позволит найти корабелам эффективное решение существующих проблем в отечественном судостроении», – отметил Алексей Рахманов в своем вступительном слове.
Президент ОСК выразил надежду, что предприятия корпорации, последовательно осваивая новые инструменты совершенствования деятельности, смогут достичь сокращения сроков выполнения заказов, увеличить производительность труда, что, в конечном счете, отразится на росте их конкурентоспособности.
С приветственным словом к участникам совещания обратился директор департамента государственной политики в области технического регулирования и обеспечения единства измерений Минпромторга России Константин Леонидов. Он подчеркнул, что меры государственной поддержки предприятиям будут напрямую зависеть от показателей внедрения бережливого производства.
Директор департамента развития производственной системы ОСК Станислав Чуй выступил на совещании с докладами, посвященными особенностям внедрения ПСС на предприятиях корпорации, а также применению инструментов бережливого производства в проектном управлении.
О мероприятиях по реализации стратегии ПСС на предприятиях ОПК собравшимся сообщил разработчик ГОСТов по бережливому производству, генеральный директор ООО «Центр – Приоритет» Вадим Лапидус.
Генеральный директор Севмаша Михаил Будниченко рассказал коллегам о целях и задачах ПСС при реализации на предприятии проектов военного кораблестроения.
Накопленным опытом применения методов бережливого производства в ЦКБ МТ «Рубин» поделился его руководитель Игорь Вильнит.
Глава Северного ПКБ Владимир Спиридопуло рассказал о применении инструментов бережливого производства в проектных работах на примере перспективного эсминца и модернизации крейсера проекта 11442.
О первых шагах по обучению персонала и внедрению ПСС на своих предприятиях также рассказали: руководитель Пролетарского завода Артем Асатрян, гендиректор Средне-Невского судостроительного завода Владимир Середохо, первый заместитель руководителя Балтийского завода – Судостроение Владимир Баженов, а также председатель комитета по развитию ПСС на Северной верфи Александр Хурсан.
Участники совещания также отработали основные навыки, требующиеся руководителям для внедрения производственной системы, в ходе игрового тренинга, организованного экспертом внедрения ПСС Андреем Турбиным.
DSC_0216.jpg
DSC_0214.JPG
DSC_0215.JPG
DSC_0336.JPG

IMG-20160706-WA0007.jpg

Москва, 8 июля 2016
Оригинальная статья находится по этому адресу http://www.aoosk.ru/press-center/news/v-osk-obmenyalis-opytom-vnedreniya-proizvodstvennoy-sistemy-sudostroeniya-/

вторник, 31 мая 2016 г.

Поставить диагноз - это только полдела

Логисты нашли где "зарыты" деньги в логистических процессах. Однако, как учит нас теория бережливого производства, доказавшая за десятилетия свою практическую эффективность, выявить источники не равно определить причины возникновения проблем.


Что такое причина? Это комплекс факторов, которые приводят к наблюдаемому проявлению одной или нескольких проблем: разбалансированность, несогласованность процессов, недовоз, истечение срока годности и пр.

Почему происходит недовоз? Может быть компания намеренно считает, что лучше не довезти продукцию до точки потребления, чем поставить с избытком и понести финансовые потери? В статье приводятся показатели потерь от избытка продукции (10-250%) и недовоза (6-8%). Чувствуете разницу?

Итак, причины, порождающие потери, вносят разный вклад в итоговый эффект. Важно из общей массы суметь выделить vital few, критически важные причины, для которым потом следует разработать контрмеры. А то будет, как в известной истории - "Титаник" на полном ходу идет на громадный айсберг, а команда на верхней палубе переставляет кресла.

Как построить корабль за четыре дня

Довольно странно, что приведенная ниже история о становлении современной модели американского судостроения не заняла свое достойное место в книгах и презентациях по бережливому производству. Давайте кратко познакомимся с ней и разберем, чем она может быть полезна для современных практиков.

В 1942 США присоединились к Антигитлеровской коалиции и взяли на себя обязательства по снабжению Великобритании и СССР необходимыми ресурсами для ведения боевых действий. Воюющим странам требовалось очень много ресурсов в виду значительных потерь территории и промышленных мощностей, а также большой вовлеченности взрослого населения в боевые действия. Однако поставка ресурсов морем была ограничена транспортными возможностями американцев и высокой активностью немецких подводных лодок, которые в 1942 году потопили каждый четвертый корабль в составе конвоя.

Технологические новации

И тут настал золотой час американского промышленного предпринимателя Генри Джей Кайзера, которому удалось наладить массовое производство однотипных транспортных судов. Судя по биографии этого человека, он всегда тяготел к масштабным проектам. При этом был сторонником современных эффективных и ресурсосберегающих технологий. Предвидя большие и стабильные правительственные заказы, Генри приобрел верфь в Ричмонде, где разместил заказы на производство танкеров и транспортных судов. Потребность в судах была велика, но время производственного цикла (75 дней) не позволяло производить нужное количество судов. Тогда он привнес в производственный процесс технологическую новацию - отказался от крепления обшивки с помощью заклепок в пользу сварного соединения.

Основная выгода от такого решения - двукратное ускорение процесса монтажа обшивки на корпус корабля. Кроме этого, менее трудоемкий процесс сварки позволил привлечь в судостроение новые трудовые ресурсы - женщин, которые во-первых, успешно осваивали профессию сварщика, а во-вторых, их нормо-час обходился дешевле, чем у мужчин. Таким образом, среднее время производства транспортного корабля модели "Либерти" (водоизмещение 10 тысяч тонн) составило 45 дней. Но и этот темп оказался недостаточным.

Конвейерная сборка корабля

Внедрение 'a-la' конвейерной крупноузловой сборки судов, навеянной успехами массового производства американского автопрома, позволило добиться еще более впечатляющих результатов - на одной из верфей был установлен рекорд производства корабля Liberty - за четыре дня, 15 часов и 29 минут от момента закладки киля до спуска на воду. На следующем видео Генри Кайзер демонстрирует процесс производства с помощью сборно-разборной модели корабля (ну чем не тренажер бережливого производства "Лин Эксперт"?)

Обратите внимание, партия готовых изделий составляет 6 кораблей!


Стандартное изделие, корабль модели "Либерти", состоял из 81 крупного узла, которые изготавливались на разных заводах и поставлялись на верфь для финальной сборки. В процессе сборки было задействовано более сотни человек (всего на верфи работало несколько тысяч рабочих).

Модель производства оказалась очень успешной и скоро Генри Кайзер открыл новые верфи в разных частях США, которые в основном были ориентированы на выполнение военного заказа. На его верфях трудилось несколько десятков тысяч рабочих и с трудовыми ресурсами связана еще одна его инновация, которая дожила до наших дней.

Уважение к труду

По всей видимости, Кайзер оказался одним из создателей современной модели страховой медицины. Ранее страховая медицина работала по принципу постоплаты за оказанные услуги, что выливалось в длительные согласования и задержки платежей. Естественно, что эта схема не могла решить проблемы крупных вредных и травмоопасных производств, которыми являлись верфи во времена Кайзера. Выходом из ситуации стало внедрение новой модели, при которой работодатель авансировал медицинские услуги из расчета пять центов в день за каждого работника. Эта схема понравилась Кайзеру и он одним из первых применил ее на своем производстве. Она оказалась настолько успешной, что уже через год для рабочих появилась опция включать в страховую программу своих родственников за ту же плату.

Таким образом, переход от модели оплаты страховых медицинских услуг по конкретному обращению к оплате пакета повысил привлекательность работодателя в глазах квалифицированных рабочих и обеспечил приток на верфи Кайзера нужных рабочих кадров.

Краткие выводы из истории


  1. Решения, повышающие эффективность бизнеса нужно искать по всем направлениям - в области технологий, материалов, процессов и персонала.
  2. Мы никогда не знаем, когда "откроется" или "закроется" окно возможностей. Гораздо более важно быть готовым к любому варианту развития событий и умело переносить ценные компетенции из бизнеса в бизнес, из процесса в процесс.
  3. На практике узнать пределы возможностей коллектива, процессов, технологий - бесценно - это становится ориентиром, легендой и целью для последующих поколений.
  4. Работники, удовлетворенные условиями труда, имеющие гарантию, что о них и их близких позаботятся, способны на гораздо большее, чем мы обычно ожидаем.

понедельник, 16 мая 2016 г.

Как избежать провала lean-трансформаций


Джон Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса, в 1995 году опубликовал в HBR статью "Ошибки реформаторов: почему попытки преобразований заканчиваются провалом" (оригинал, pdf), в которой описал 8 самых распространенных ошибок. Я применил его выводы, тезисы и рекомендации к своему опыту lean-трансформаций и сформулировал свои рекомендации для лин-лидеров, действующих в условиях российского бизнеса. Вот что получилось:

Ошибка №1: Реформа не воспринята, как необходимость

"Судя по опыту удачных реформ, не менее 75% руководителей должны считать, что что жить по старому уже нельзя. Если сторонников преобразований меньше, реформа будет буксовать на каждом шагу".
Иными словами, для успеха лин-трансформации не менее 75% руководящей верхушки компании должно находиться в состоянии "осознанной необходимости преобразований". Основной вопрос для практиков - как добиться "осознанной необходимости преобразований"? Я пробовал разные варианты влияния на умы топ-менеджеров - от обсуждения насущных проблем в курилке, до сбора и публикации информации о реальном положении дел по ключевым направлениям бизнеса. Однако оперирование оперативными данными порождало лишь реактивную реакцию менеджеров, которая сводилась к локальному решению проблемы и не влекла за собой существенного изменения отношения к текущему положению вещей. Ситуация менялась, когда руководитель организации представлял своим топ-менеджерам "большую картинку" - где окажется организация, если не изменит текущий курс развития и где она должна быть, чтобы выжить/преуспеть/переиграть своих конкурентов. Как в фильме "Начало", удачно сформулированная мысль, помещенная в голову топ-менеджеров руководителем организации, постепенно захватывала их создание и через какое-то время полностью овладевала умами.

Вывод: для успешного начала преобразований имеет смысл поработать с руководителем организации над описанием "большой картины" происходящего, смоделировать возможные будущие состояния бизнеса с/без преобразований и донести эти образы до топ-менеджеров в максимально простой и понятной форме. Lean-преобразования не начнутся, если у вас нет доступа к руководителю организации и/или вы не сможете сформулировать ЗАЧЕМ нужно что-то менять в организации.

Ошибка №2: Нет сильной коалиции

"Если нет сильной коалиции, то достигнутое рано или поздно будет возвращено в исходное состояние сопротивляющимся большинством... Для создания устойчивой коалиции нужно изменить принципы внутренней коммуникации и субординации, упростить взаимосвязи, сдать их горизонтальными, прозрачными и более доверительными..."
Широкая поддержка преобразований очень важна, но на первых порах гораздо важнее рекрутировать в группу реформаторов авторитетных и очень влиятельных лиц организации. Именно это сделает коалицию сильной и устойчивой. Борьба за умы формальных и неформальных лидеров - вот главная задача на этапе раскручивания маховика преобразований. Проблема заключается в том, что такие лидеры не всегда являются топ-менеджерами. Они могут находиться в середине организационной иерархии и для вовлечения в коалицию одной "большой картинки" будет маловато. Они лучше реагируют на рациональные доводы. И вот тут начинается долгий и кропотливый процесс рекрутирования влиятельных лидеров в команду преобразований. Практически в каждом случае - это индивидуальный процесс. Успех существенно повышается, если эту работу поддерживают профессионалы, т.е. специалисты департамента управления персоналом. Вот кого в первую очередь следует сделать союзником и с первых дней вовлечь в процесс преобразований.

Ошибка №3: Нет четкой концепции развития компании

В этом пункте описания возможных причин провала лин-трансформаций я бы больший акцент сделал на процессе развития "большой картинки", которую мы уже презентовали топ-менеджерам компании. Этот этап пройден и допустим, мы уже получили первых рекрутов и поддержку ДУПа. Что дальше? Так как новая коалиция должна работать на новых принципах горизонтальной коммуникации, очевидно, что новые рекруты преобразований воспользуются правом внести свою лепту в формирование картины будущего. Она начнет обрастать деталями, подробностями, которые в какой-то момент перестанут соответствовать друг другу. В этот момент возникнет новый риск размытия четкой картины будущего и начала неуправляемого процесса преобразований. Как избежать такой ситуации?

"Большую картинку" нужно как можно скорее 1) декомпозировать на отдельные взаимоувязанные цели направлений, 2) определить промежуточные контрольные точки и показатели, 3) предоставить новым лидерам преобразований возможность детализировать план достижения контрольных показателей. Таким образом, мы разделим картинку на отдельные паззлы, предоставим участникам преобразований определенную свободу действий для реализации плана, контролируя процесс на уровне ключевых показателей.

Ошибка №4: Людям плохо объясняют цели реформы

Я бы сказал так: "Риторика вместо результатов".
"Люди воспринимают не только слова - поступки начальников порой говорят им куда больше. Ничто так сильно не подрывает идею реформы, как несовпадение слов и поступков руководителей."
Когда есть "большая картинка", есть первые лидеры преобразований, ДУП на стороне реформаторов, объяснить людям цели реформы - дело техники. Гораздо сложнее дать понять, что это не очередная причуда руководства, а всерьез и надолго. Можно потратить изрядные усилия на пропаганду нового стиля поведения, создать визуальные образы перемен в виде стендов, плакатов. Но эффект быстро улетучивается, если слова не подкрепляются реальными убедительными действиями, которые сами за себя говорят о бесповоротности перемен. Например, в начале 2000-х годов я несколько раз посещал Людиновский агрегатный завод и был поражен ухоженностью и чистотой территории предприятия. Ну, думаю, это все показуха. Когда Евгений Ваинмаер, тогда коммерческий директор, устроил нам экскурсию по цехам я убедился в том, что внутри предприятия все также хорошо организовано, как и снаружи. Работники на моих глазах тут же убирали стружку и следы разлившегося масла. Поэтому коммерческий директор не боялся заходить в цех в лакированных туфлях. Потом его отец рассказал нам, что благоустройство территории стало отправной точкой восстановления завода. Большинство работников участвовали в этом процессе, а те кто не участвовал через какое-то время поняли, что и их рабочие места должны соответствовать новому облику предприятия.

Итак, символические "действенные акты" порой лучше любых слов показывают решительность намерений руководства идти по пути перемен. Наши люди хорошо знают цену словам, значит их всегда нужно подкреплять видимыми и соразмерными действиями. Повесить стенд также легко, как снять. Распорядиться повесить стенд и не обращать внимание на актуальность размещенной там информации - подорвать идею перемен и дать лишний раз людям подумать "опять-сорок пять... еще один пшик". А вот, разобрать завалы в цехе, покрасить станки в радужные цвета, наладить регулярную уборку рабочих мест, благоустроить территорию, отмыть туалеты или ... отказаться от иномарок, продать их и пересадить всех топов на продукцию своего завода - это реальные действенные акты, которые найдут отклик в душах людей и заставят поверить что начало новой жизни положено. После создания таких символов поддержка перемен среди работников станет не только моральной, но явной.

Ошибка №5: Не устранены препятствия на пути нового

В этом пункте Коттер говорит о расчистке пути, чтобы реформы двигались вперед. При этом он приводит пример с нерешительным руководителем или сопротивляющимися начальниками, которые тормозят реформы и демотивируют работников.

На мой взгляд - это хождение по кругу рассуждений. Мы уже успешно преодолели первый тест для выживания реформы - руководитель выше на передний план сцены, обрисовал картину, рекрутировал первых сторонников и дал им в руки инструмент. Ценность и усилия потекли в ту сторону, где сопротивление минимально, а также с помощью ДУПа мы привлекли на свою сторону влиятельных лидеров. Какие еще могут быть препятствия на пути перемен?

А вот какие - ресурсы! Считается, что лин-преобразования можно осуществлять без существенных трат денежных средств. Это утверждение верно отчасти. В действительности деньги нужны и их следует выделить в бюджете компании. Вы не можете обойтись без обучения, обмена опытом, приобретения новых средств производства, материалов и пр. Обычно вопросы трат денег решаются залезанием в бюджеты функциональных подразделений. И вот здесь возникают конфликты, сопротивление и уклонение от участия в общем процессе перемен. Снижается скорость преобразований и вместо решения проблем мы получаем внутрикорпоративные интриги.

Выделение бюджета - это действенный акт, символ серьезности намерений менеджмента инвестировать в будущее и гарантировать беспрепятственную работу команды как минимум в течение года.

Ошибка №6: Маленькие победы не считаются важными

"Если ждать приходится слишком долго, ощущение жизненной необходимости преобразований притупляется. Мелкие, но наглядные достижения держат организацию в тонусе..."
Брайан Трейси говорил "двигайтесь от бочки к бочке". Это значит, что у вас есть маршрут преобразований, по которому расставлены реперы. Они расставлены так, что из каждой точки вы видите откуда пришли и куда вам нужно двигаться. Достижение каждой бочки (репера) - это и есть маленькая победа. Команда, изнуренная переходом, получает новые ресурсы и силы, руководство знает, что преобразования идут в нужном темпе и направлении, а сторонние наблюдатели все больше хотят присоединиться к успеху.

Именно такие "маленькие победы" нужно праздновать коллективом, о таких победах следует информировать персонал организации. Точечные, но яркие сводки с "фронтов", вместо рутинной повседневной информации, к которой все привыкают, как к "белому шуму".

Ошибка №7: Руководители раньше времени бьют в литавры

"Во всех изученных мною реформах, кроме двух случаев, через 2-3 года после начала преобразований были признаны удавшимися и высокооплачиваемые консультанты получили вознаграждения. Однако спустя два года все вернулось на круги своя. Сегодня в этих компаниях вообще трудно обнаружить следы былых преобразований."
Я абсолютно уверен, что когда преобразования длятся несколько лет, менеджеры и люди просто забывают ЗАЧЕМ это все делается. Новое поведение становится нормой, бюрократизируется и старая система, чуть трансформировавшись поглощает новую. Это медленный процесс и происходит незаметно. Поэтому особенно важно не только "расставлять бочки" по маршруту следования преобразований, но и научиться объективно оценивать влияние лин-трансформаций на результат деятельности компании. Буквально вчера беседовал с успешным бизнесменом, который постоянно наращивает объемы бизнеса в течение 18 лет. Он сказал буквально следующее: "Правильность стратегических решений можно проверить только спустя 5 лет." Думаю, что это утверждение справедливо и для лин-трансформаций.

На лин-форумах уже не слышно о победных реляциях отдельных компаний, некоторые бывшие лин-лидеры сворачивают производство или просят очередную порцию господдержки. Казалось бы, причем тут лин-преобразования?

Ошибка №8: Реформа не затронула корпоративную культуру

Надо быть откровенным... в отдельных организациях lean приживается очень тяжело по причине несоответствия культуры привносимым новым методам производства. Я думаю, что имело бы смысл для руководителей организации проводить исследования для оценки расхождения текущей культуры и желаемой "бережливой". Это позволило бы более реалистично оценить сроки преобразования, риски и в конечном итоге, еще не ввязываясь в бой оценить шансы на успех.

Допустим, если в организации руководитель не посещает цех, не говорит с работниками, живет на "горе Олимп", то лучше сначала убедиться в готовности руководителя изменить свое отношение с производственной площадкой, чем спустя год анализировать почему средний менеджмент выдает желаемое за действительное.

Конечно, когда мы начинаем процесс лин-трансформации, нужно задумываться над вопросом, какое новое поведение мы хотели бы культивировать в наших работниках, менеджменте? Как они должны реагировать на проблемы? Как должна происходить коммуникация с руководством, между собой? Как следует относиться к клиентам? Это тоже часть "большой картинки будущего".

Итак, вот мои рекомендации для предотвращения ошибок лин-трансформаций, навеянные статьей Джона Коттера:

1. Опишите желаемое поведение, систему ценностей, принятия решений, признания и поощрений, коммуникаций после лин-преобразований. Соотнесите ее с текущей ситуацией и найдите точки наибольшего расхождения. Сможете ли вы их преодолеть в ходе реформы? Если да, идем дальше.

2. Поучите доступ к руководству компании, разработайте совместно или презентуйте свое видение "картинки будущего" - где вы есть, где вы будете, если ничего не менять, где вы окажитесь после лин-трансформации. Презентуйте это видение топ-менеджменту и начните работать над их осознанием необходимости перемен.

3. Заключите союз с департаментом управления персоналом, вместе рекрутируйте в процесс трансформаций новых влиятельных лиц. Не форсируйте процесс - они будут проверять вашу решимость и готовность возглавить преобразования, вам же нужно убедиться в искренности их поддержки. Пока не наберете пусть малую, но сильную команду, не объявляйте людям о начале реформы. Первая проверка участников - это создание планов трансформаций по направлениям.

4. Определите с новыми лидерами промежуточные точки движения команд по пути преобразований, свяжите с этими точками получение объективной информации об изменении показателей деятельности организации. Сделайте эту информацию доступной, проверяемой.

5. Зафиксируйте бюджет лин-преобразований. Пусть сумма будет невелика, но станьте владельцем финансового ресурса, который вы всегда сможете использовать для поддержания нужного темпа изменений. Это в каком-то смысле гарантия руководства, что оно готового инвестировать в процесс и ждет адекватных результатов потраченным средствам.

6. Определите какой действенный акт, создание какого символа перемен сообщит людям о начале лин-преобразований. Используйте заметные, сильные символы, появление которых оценят все работники компании, исчезновение которых укажет о провале преобразования.

7. Все готово к первым маленьким победам. Начните уже их совершать и информировать всю компанию, о том что было, что достигнуто, к чему движемся и как это меняет нашу жизнь к лучшему.

8. Координируйте ход преобразований, а через 5 лет оцените правильность принятого решения и правильность своих действий.