Как избежать провала lean-трансформаций

Джон Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса, в 1995 году опубликовал в HBR статью "Ошибки реформаторов: почему попытки преобразований заканчиваются провалом" (оригинал, pdf), в которой описал 8 самых распространенных ошибок. Я применил его выводы, тезисы и рекомендации к своему опыту lean-трансформаций и сформулировал свои рекомендации для лин-лидеров, действующих в условиях российского бизнеса. Вот что получилось:

Ошибка №1: Реформа не воспринята, как необходимость

"Судя по опыту удачных реформ, не менее 75% руководителей должны считать, что что жить по старому уже нельзя. Если сторонников преобразований меньше, реформа будет буксовать на каждом шагу".

Иными словами, для успеха лин-трансформации не менее 75% руководящей верхушки компании должно находиться в состоянии "осознанной необходимости преобразований". Основной вопрос для практиков - как добиться "осознанной необходимости преобразований"? Я пробовал разные варианты влияния на умы топ-менеджеров - от обсуждения насущных проблем в курилке, до сбора и публикации информации о реальном положении дел по ключевым направлениям бизнеса. Однако оперирование оперативными данными порождало лишь реактивную реакцию менеджеров, которая сводилась к локальному решению проблемы и не влекла за собой существенного изменения отношения к текущему положению вещей. Ситуация менялась, когда руководитель организации представлял своим топ-менеджерам "большую картинку" - где окажется организация, если не изменит текущий курс развития и где она должна быть, чтобы выжить/преуспеть/переиграть своих конкурентов. Как в фильме "Начало", удачно сформулированная мысль, помещенная в голову топ-менеджеров руководителем организации, постепенно захватывала их создание и через какое-то время полностью овладевала умами.

Вывод: для успешного начала преобразований имеет смысл поработать с руководителем организации над описанием "большой картины" происходящего, смоделировать возможные будущие состояния бизнеса с/без преобразований и донести эти образы до топ-менеджеров в максимально простой и понятной форме. Lean-преобразования не начнутся, если у вас нет доступа к руководителю организации и/или вы не сможете сформулировать ЗАЧЕМ нужно что-то менять в организации.

Ошибка №2: Нет сильной коалиции

"Если нет сильной коалиции, то достигнутое рано или поздно будет возвращено в исходное состояние сопротивляющимся большинством... Для создания устойчивой коалиции нужно изменить принципы внутренней коммуникации и субординации, упростить взаимосвязи, сдать их горизонтальными, прозрачными и более доверительными..."

Широкая поддержка преобразований очень важна, но на первых порах гораздо важнее рекрутировать в группу реформаторов авторитетных и очень влиятельных лиц организации. Именно это сделает коалицию сильной и устойчивой. Борьба за умы формальных и неформальных лидеров - вот главная задача на этапе раскручивания маховика преобразований. Проблема заключается в том, что такие лидеры не всегда являются топ-менеджерами. Они могут находиться в середине организационной иерархии и для вовлечения в коалицию одной "большой картинки" будет маловато. Они лучше реагируют на рациональные доводы. И вот тут начинается долгий и кропотливый процесс рекрутирования влиятельных лидеров в команду преобразований. Практически в каждом случае - это индивидуальный процесс. Успех существенно повышается, если эту работу поддерживают профессионалы, т.е. специалисты департамента управления персоналом. Вот кого в первую очередь следует сделать союзником и с первых дней вовлечь в процесс преобразований.

Ошибка №3: Нет четкой концепции развития компании

В этом пункте описания возможных причин провала лин-трансформаций я бы больший акцент сделал на процессе развития "большой картинки", которую мы уже презентовали топ-менеджерам компании. Этот этап пройден и допустим, мы уже получили первых рекрутов и поддержку ДУПа. Что дальше? Так как новая коалиция должна работать на новых принципах горизонтальной коммуникации, очевидно, что новые рекруты преобразований воспользуются правом внести свою лепту в формирование картины будущего. Она начнет обрастать деталями, подробностями, которые в какой-то момент перестанут соответствовать друг другу. В этот момент возникнет новый риск размытия четкой картины будущего и начала неуправляемого процесса преобразований. Как избежать такой ситуации?

"Большую картинку" нужно как можно скорее 1) декомпозировать на отдельные взаимоувязанные цели направлений, 2) определить промежуточные контрольные точки и показатели, 3) предоставить новым лидерам преобразований возможность детализировать план достижения контрольных показателей. Таким образом, мы разделим картинку на отдельные паззлы, предоставим участникам преобразований определенную свободу действий для реализации плана, контролируя процесс на уровне ключевых показателей.

Ошибка №4: Людям плохо объясняют цели реформы

Я бы сказал так: "Риторика вместо результатов".

"Люди воспринимают не только слова - поступки начальников порой говорят им куда больше. Ничто так сильно не подрывает идею реформы, как несовпадение слов и поступков руководителей."

Когда есть "большая картинка", есть первые лидеры преобразований, ДУП на стороне реформаторов, объяснить людям цели реформы - дело техники. Гораздо сложнее дать понять, что это не очередная причуда руководства, а всерьез и надолго. Можно потратить изрядные усилия на пропаганду нового стиля поведения, создать визуальные образы перемен в виде стендов, плакатов. Но эффект быстро улетучивается, если слова не подкрепляются реальными убедительными действиями, которые сами за себя говорят о бесповоротности перемен. Например, в начале 2000-х годов я несколько раз посещал Людиновский агрегатный завод и был поражен ухоженностью и чистотой территории предприятия. Ну, думаю, это все показуха. Когда Евгений Ваинмаер, тогда коммерческий директор, устроил нам экскурсию по цехам я убедился в том, что внутри предприятия все также хорошо организовано, как и снаружи. Работники на моих глазах тут же убирали стружку и следы разлившегося масла. Поэтому коммерческий директор не боялся заходить в цех в лакированных туфлях. Потом его отец рассказал нам, что благоустройство территории стало отправной точкой восстановления завода. Большинство работников участвовали в этом процессе, а те кто не участвовал через какое-то время поняли, что и их рабочие места должны соответствовать новому облику предприятия.

Итак, символические "действенные акты" порой лучше любых слов показывают решительность намерений руководства идти по пути перемен. Наши люди хорошо знают цену словам, значит их всегда нужно подкреплять видимыми и соразмерными действиями. Повесить стенд также легко, как снять. Распорядиться повесить стенд и не обращать внимание на актуальность размещенной там информации - подорвать идею перемен и дать лишний раз людям подумать "опять-сорок пять... еще один пшик". А вот, разобрать завалы в цехе, покрасить станки в радужные цвета, наладить регулярную уборку рабочих мест, благоустроить территорию, отмыть туалеты или ... отказаться от иномарок, продать их и пересадить всех топов на продукцию своего завода - это реальные действенные акты, которые найдут отклик в душах людей и заставят поверить что начало новой жизни положено. После создания таких символов поддержка перемен среди работников станет не только моральной, но явной.

Ошибка №5: Не устранены препятствия на пути нового

В этом пункте Коттер говорит о расчистке пути, чтобы реформы двигались вперед. При этом он приводит пример с нерешительным руководителем или сопротивляющимися начальниками, которые тормозят реформы и демотивируют работников.

На мой взгляд - это хождение по кругу рассуждений. Мы уже успешно преодолели первый тест для выживания реформы - руководитель выше на передний план сцены, обрисовал картину, рекрутировал первых сторонников и дал им в руки инструмент. Ценность и усилия потекли в ту сторону, где сопротивление минимально, а также с помощью ДУПа мы привлекли на свою сторону влиятельных лидеров. Какие еще могут быть препятствия на пути перемен?

А вот какие - ресурсы! Считается, что лин-преобразования можно осуществлять без существенных трат денежных средств. Это утверждение верно отчасти. В действительности деньги нужны и их следует выделить в бюджете компании. Вы не можете обойтись без обучения, обмена опытом, приобретения новых средств производства, материалов и пр. Обычно вопросы трат денег решаются залезанием в бюджеты функциональных подразделений. И вот здесь возникают конфликты, сопротивление и уклонение от участия в общем процессе перемен. Снижается скорость преобразований и вместо решения проблем мы получаем внутрикорпоративные интриги.

Выделение бюджета - это действенный акт, символ серьезности намерений менеджмента инвестировать в будущее и гарантировать беспрепятственную работу команды как минимум в течение года.

Ошибка №6: Маленькие победы не считаются важными

"Если ждать приходится слишком долго, ощущение жизненной необходимости преобразований притупляется. Мелкие, но наглядные достижения держат организацию в тонусе..."

Брайан Трейси говорил "двигайтесь от бочки к бочке". Это значит, что у вас есть маршрут преобразований, по которому расставлены реперы. Они расставлены так, что из каждой точки вы видите откуда пришли и куда вам нужно двигаться. Достижение каждой бочки (репера) - это и есть маленькая победа. Команда, изнуренная переходом, получает новые ресурсы и силы, руководство знает, что преобразования идут в нужном темпе и направлении, а сторонние наблюдатели все больше хотят присоединиться к успеху.

Именно такие "маленькие победы" нужно праздновать коллективом, о таких победах следует информировать персонал организации. Точечные, но яркие сводки с "фронтов", вместо рутинной повседневной информации, к которой все привыкают, как к "белому шуму".

Ошибка №7: Руководители раньше времени бьют в литавры

"Во всех изученных мною реформах, кроме двух случаев, через 2-3 года после начала преобразований были признаны удавшимися и высокооплачиваемые консультанты получили вознаграждения. Однако спустя два года все вернулось на круги своя. Сегодня в этих компаниях вообще трудно обнаружить следы былых преобразований."

Я абсолютно уверен, что когда преобразования длятся несколько лет, менеджеры и люди просто забывают ЗАЧЕМ это все делается. Новое поведение становится нормой, бюрократизируется и старая система, чуть трансформировавшись поглощает новую. Это медленный процесс и происходит незаметно. Поэтому особенно важно не только "расставлять бочки" по маршруту следования преобразований, но и научиться объективно оценивать влияние лин-трансформаций на результат деятельности компании. Буквально вчера беседовал с успешным бизнесменом, который постоянно наращивает объемы бизнеса в течение 18 лет. Он сказал буквально следующее: "Правильность стратегических решений можно проверить только спустя 5 лет." Думаю, что это утверждение справедливо и для лин-трансформаций.

На лин-форумах уже не слышно о победных реляциях отдельных компаний, некоторые бывшие лин-лидеры сворачивают производство или просят очередную порцию господдержки. Казалось бы, причем тут лин-преобразования?

Ошибка №8: Реформа не затронула корпоративную культуру

Надо быть откровенным... в отдельных организациях lean приживается очень тяжело по причине несоответствия культуры привносимым новым методам производства. Я думаю, что имело бы смысл для руководителей организации проводить исследования для оценки расхождения текущей культуры и желаемой "бережливой". Это позволило бы более реалистично оценить сроки преобразования, риски и в конечном итоге, еще не ввязываясь в бой оценить шансы на успех.

Допустим, если в организации руководитель не посещает цех, не говорит с работниками, живет на "горе Олимп", то лучше сначала убедиться в готовности руководителя изменить свое отношение с производственной площадкой, чем спустя год анализировать почему средний менеджмент выдает желаемое за действительное.

Конечно, когда мы начинаем процесс лин-трансформации, нужно задумываться над вопросом, какое новое поведение мы хотели бы культивировать в наших работниках, менеджменте? Как они должны реагировать на проблемы? Как должна происходить коммуникация с руководством, между собой? Как следует относиться к клиентам? Это тоже часть "большой картинки будущего".

Итак, вот мои рекомендации для предотвращения ошибок лин-трансформаций, навеянные статьей Джона Коттера:

1. Опишите желаемое поведение, систему ценностей, принятия решений, признания и поощрений, коммуникаций после лин-преобразований. Соотнесите ее с текущей ситуацией и найдите точки наибольшего расхождения. Сможете ли вы их преодолеть в ходе реформы? Если да, идем дальше.

2. Поучите доступ к руководству компании, разработайте совместно или презентуйте свое видение "картинки будущего" - где вы есть, где вы будете, если ничего не менять, где вы окажитесь после лин-трансформации. Презентуйте это видение топ-менеджменту и начните работать над их осознанием необходимости перемен.

3. Заключите союз с департаментом управления персоналом, вместе рекрутируйте в процесс трансформаций новых влиятельных лиц. Не форсируйте процесс - они будут проверять вашу решимость и готовность возглавить преобразования, вам же нужно убедиться в искренности их поддержки. Пока не наберете пусть малую, но сильную команду, не объявляйте людям о начале реформы. Первая проверка участников - это создание планов трансформаций по направлениям.

4. Определите с новыми лидерами промежуточные точки движения команд по пути преобразований, свяжите с этими точками получение объективной информации об изменении показателей деятельности организации. Сделайте эту информацию доступной, проверяемой.

5. Зафиксируйте бюджет лин-преобразований. Пусть сумма будет невелика, но станьте владельцем финансового ресурса, который вы всегда сможете использовать для поддержания нужного темпа изменений. Это в каком-то смысле гарантия руководства, что оно готового инвестировать в процесс и ждет адекватных результатов потраченным средствам.

6. Определите какой действенный акт, создание какого символа перемен сообщит людям о начале лин-преобразований. Используйте заметные, сильные символы, появление которых оценят все работники компании, исчезновение которых укажет о провале преобразования.

7. Все готово к первым маленьким победам. Начните уже их совершать и информировать всю компанию, о том что было, что достигнуто, к чему движемся и как это меняет нашу жизнь к лучшему.

8. Координируйте ход преобразований, а через 5 лет оцените правильность принятого решения и правильность своих действий.