"Совершенствование операции, сделанное без учета ее влияния на процесс в целом, может в действительности понизить общую эффективность", Сигео Синго
Работая в крупных компаниях, мы редко задумываемся о внутреннем устройстве таких "фоновых" процессов, как "Обработка входящей/исходящей корреспонденции". Письма приходят, уходят, люди в канцелярии работают, регистрируют письма, обеспечивают нашу связь и коммуникацию с внешним миром, в основном по формальным вопросам.
Еще меньшее понятие мы имеем о стоимости процессов делопроизводства. А цифры могут быть очень интересными. Например, в крупной организации стоимость обработки одного входящего письма в среднем составляет 1590 руб. В год таких писем поступает более 6,5 тыс. экземпляров, соответственно, за удовольствие получать входящую корреспонденцию, ее регистрировать, маршрутизировать, читать, хранить и пр. компания выкладывает около 10,5 млн. руб. - "капля" в море многомиллиардного оборота. Но как говорится в известном хокку "... пусть лишь капелька росы наша жизнь и все же...".
И все же документообороту не суждено было отсидеться в тени своих более могучих и заметных процессов. Началось внедрение системы электронного документооборота (СЭД), которое шло, как по рельсам до тех пор, пока внедренцы не представили новую схему процессов обработки корреспонденции с учетом переноса большинства операций в СЭД. Просчитали проектную стоимость обработки входящей корреспонденции, сделали замеры тестовых процессов и оказалось, что в новой конфигурации стоимость процесса выросла на 37 руб., что дает отрицательный эффект по году -246 тыс. руб!
 |
| Проект "Входящая/исходящая корреспонденция" |
Новый вариант оказался неприемлемым и проектная ИТ-команда была вынуждена приступить к более глубокому изучению возможностей оптимизации процесса, функциональности системы и обучения пользователей. Но чтобы произошло, если бы организация не имела методики оценки стоимости процесса и эффекта от улучшений? Очевидно, предложение было бы принято в первоначальном варианте и проблема привнесла бы свой негативный эффект в копилку общих потерь, которые размыты, размазаны тонким слоем по всей организации.
О методике расчета стоимости процесса
А методика была предельно простой и основывалась на простых принципах activity-based costing с допущением, что основным фактором затрат в офисных процессах является стоимость работы трудового ресурса.
Под этапом 1 имеется в виду этап описания текущего состояния, на котором мы создаем схематичное описание процесса. Для каждой операции определяется наименование ресурса, выполняющего операцию (действие, выполняющееся на одном рабочем месте, одним трудовым ресурсом, в одном режиме). При более крупном описании процесса, чем до «уровня операции», на схеме потока работ может быть указано, что операция выполняется несколькими работниками. В этом случае необходимо оценить долю трудозатрат каждого исполнителя операции.
Стоимость трудовых ресурсов поможет определить ОТиЗ или отдел кадров. Лучше отправить в отдел готовую таблицу с трудозатратами соответствующих ролей процесса. Источником сведений о трудозатратах являются бланки хронометража процесса (сопроводительные листы), экспертное мнение исполнителя операции, данные наблюдений, анкетирования и пр.
Задача отдела кадров (ОТиЗ) заключается в расчете усредненной стоимости ресурса или роли, например, «секретарь», «главный специалист», «начальник отдела», «директор департамента». Далее выполняется простая техническая работа по расчету стоимости каждой отдельной операции процесса и суммирования затрат.
Расчет экономического эффекта
Экономический эффект от предлагаемых улучшений – это разница между стоимостью текущего состояния процесса (CS) и после реализации мероприятий по улучшению (FS). Таким образом, описанную выше процедуру расчета стоимости процесса необходимо повторить дважды для каждого процесса – для текущего состояния и для будущего.Полученная разница умножается на количество повторений процесса в год (FR), что, собственно, и дает искомую оценку экономического эффекта.
Что дальше? Теперь мы можем сравнивать стоимость мероприятий по улучшению с эффектом, приоритизировать инициативы и учесть их экономический потенциал при выделении финансирования. Т.е. принимать более взвешенные решения.
А из дырявой бочки вода по капле вытекает.
