Развитие бережливого мышления, вовлеченности в процесс постоянных улучшений, повышение качества продукции, прибыльности организации посредством использования методов бережливого производства и 6 сигм
Сегодня с помощью тренажера "5С - организация эффективного рабочего места" и "Лин Эксперт" совместно с коллегами из розничного направления компании Газпромнефть пытались взойти на "гору Кайдзен". На мой взгляд, у нас получилось. И что особенно приятно, "последние стали первыми" - та команда, которая продемонстрировала слабые результаты в первом раунде в финале выполнила производственную задачу с большим запасом по времени.
Начало тренинга - гора "Кайдзен" далеко и скрывается в облаках
В процессе восхождения никого не потеряли, приобрели новые знания, опыт, который, я уверен, будет применен на станциях. Как лояльный клиент, с нетерпением буду ждать качественных улучшений на АЗС ГПН.
Для тех, кто иногда забывает вытащить пистолет из горловины, есть совет от профессионалов - подъезжайте к колонке не близко, а по возможности на максимальном удалении - это позволит исключить повреждение колонки, если начнете движение с пистолетом, вставленным в горловину бензобака. Со мной такое однажды случилось...
Ожидается, что наступивший год будет не простым для сферы развития персонала - вероятно, после подведения итогов 2015 года и построения более-менее правдоподобных планов, менеджмент будет вынужден сократить часть работников и соответствующие бюджеты. Сокращения - это всегда стресс и для работников, и для организации. Кажется Фритьоф Нансен сказал: "...одна треть тяжести расставания ложится на того, кто уходит, а две третьих достаются тому, кто остается".
"Кто будет следующим?"
"Надо готовиться к худшему."
"Зачем что-то делать, если все равно сократят?"
Конечно, в такой ситуации многое зависит от "капитана бизнеса". Что он скажет работникам, найдет ли нужные слова, сможет ли он успокоить ситуацию?
Хочу поделиться с вами позитивной историей, как одна ИТшная компания с честью преодолела кризис 2008-2009 годов и сохранила работоспособный коллектив, который обеспечил ей стремительное восстановление и достижение таких целей, о которых не могли метать даже акционеры бизнеса.
Компания ABC управляла коллективами оффшорных программистов, которые работали на западных заказчиков. Бизнес развивался, что называется от клиента к клиенту, рос помаленьку и приносил неплохие дивиденды своим акционерам. Но вот случился 2008 год и многие западные компании сообщили о закрытии своих проектов. АВС пришлось также сократить персонал, некоторых, по возможности пристроили в рабочие группы оставшихся проектов. Ситуация была крайне напряженная, так как менеджмент не знал, какой проект закроется следующим.
Казалось бы, в условиях такой неопределенности компании следовало бы максимально сократить издержки и только поддерживать хоть какую-то жизнь в процессах. Акционеры поступили иначе.
Для них фраза "наш самый ценный актив - это люди" не была пустым звуком, так как успешность программной разработки напрямую зависит от качества человеческого капитала и способности организовывать процесс разработки. Поэтому процесс "Управление человеческим капиталом" был также важен, как и "Производство ПО". Поиск и прием на работу каждого сотрудника - это маленький инвестиционный проект. Менеджмент давно подметил, что даже супер талантливые работники, которые быстро адаптируются к новой компании, выходят на ожидаемый уровень эффективности только к концу первого года работы. Поэтому в компании, где люди - ценный актив, увольнение работника - не простое решение.
Сложности добавляет то, что программист, как и любой операционный ресурс, требует постоянного ухода - питание, отпуск, лечение, страховка, обучение, корпоративные мероприятия и прочие бенефиты. Со всем этим связаны операционные затраты, которые также довольно велики.
Как же решить эту дилемму "сократить нельзя оставить"?
Было найдено удивительно качественное и умное решение. Акционеры, менеджмент провели ряд встреч с руководством оставшихся клиентов и поняли, что главный приоритет для большинства клиентов - максимально быстрая поставка продукта. Некоторые готовы были даже платить премию за сокращение сроков. Понимание краткосрочного приоритета каждого клиента стало поворотной точкой выработки тактики противодействия кризису.
Так как теперь компания располагала несколько избыточным ресурсом, стало возможным пересмотреть сроки выпуска продуктов в сторону уменьшения. Талантливые менеджеры проектов теперь управляли не одной, а двумя-тремя командами разработчиков.
Каждая команда состояла из отборных специалистов в своей области, что позволяло им при профессиональном управлении поставлять результаты гораздо быстрее, чем это было запланировано ранее.
Резко снизилась потребность в обучении и развитии персонала, так как команды уже состояли из хорошо подготовленных кадров.
Для сокращения общепроизводственных затрат были предприняты следующие меры:
1. демонтаж игровой зоны с настольным теннисом и размещение там рабочих мест программистов.
2. повышение плотности рассадки в открытом пространстве (open space)
3. сокращение количества переговорных комнат, размещение там рабочих мест административного персонала.
4. сокращение зоны ресепшн, что позволило разместить дополнительное рабочее место в открытом пространстве.
5. повышение эффективности "операционной платформы", отвечающей за поддержку корпоративных сервисов. В частности, за счет реализации данной инициативы планировалось сократить затраты на командировки и администрирование персонала.
Быстрые улучшения тут же дали ожидаемый результат - продукты поставлялись клиентам, как горячие пирожки. Акционеры и менеджмент решили воспользоваться растущим доверием клиентов и перезаключили контракты на новые объемы со всеми клиентами!
Важный антикризисный шаг для стабилизации состояния был сделан. Теперь можно было оглядеться и приступить к планированию сценариев выхода из кризиса.
Анастасия Алехнович предложила рассматривать в качестве критерия высокой производительности соотношение "выручка - количество работников". Тоже, на мой взгляд, далекий от реальности показатель, который сместит теперь преимущество в сторону капиталоемких отраслей и, главное (!), не даст нам конкретного ответа на вопрос "является ли данное рабочее место высокоэффективным".
Мне представляется не корректным оценивать и сравнивать с помощью одного универсального показателя рабочие места, созданные в разных отраслях, расположенные в разных географиях, поддерживающие разные процессы. Почему эксперты и чиновники бьются и спорят по поводу этого показателя? Ответ банален и прост - потому что нужно как-то оценивать работу губернаторов, мэров и пэров. А им не так уж важно кто, где и как, с какими усилиями создал конкретное высокоэффективное рабочее место. Как же далека эта история от реальной ситуации в бизнесе!
Вернемся от показателей к задаче повышения производительности рабочих мест. Актуальна ли эта задача для бизнеса? Более чем! И решается она не игрой с цифрами, а конкретными действиями, например, с помощью развития бережливого производства.
низким временем цикла, снижением дефектов, ростом добавленной стоимости, высокой степенью автономности.
Эти показатели не зависят от состояния экономики, они, на мой взгляд, довольно хорошо описывают операционные характеристики рабочего места и позволяют сравнивать похожие рабочие места друг с другом в рамках одной отрасли.
Что делать тем, кто еще не развивает бережливое производство? Я рекомендую оттолкнуться от определения рабочего места и рассмотреть его производительность, как совокупную производительность составляющих (РМ):
основной обслуживающий персонал РМ
технологии, применяемые на РМ - оснастка, оборудование,
Создание высокопроизводительного рабочего места, поставляющего качественный результат, соответствующий требованиям потребителя, по минимальной стоимости за минимально возможное время наиболее безопасным способом производства, задача непростая и требует порой длительной упорной работы, экспериментирования и поиска оптимального баланса всех составляющих. Так, например, завод может приобрести дорогой высокопроизводительный станок гидроабразивной резки для раскроя листов по одной линии и сделать, тем самым, операцию очень быстрой, но и очень дорогой. Или предприятие может экипировать работника, находящегося в зоне высокой температуры дешевой маской, которая постоянно запотевает из-за чего он вынужден регулярно покидать рабочее место.
Однако эта кропотливая работа часто стоит затраченных усилий, особенно, если имеется потенциал распространения в компании приобретенного опыта и стандартов. Тем кто решится серьезно заняться этой работой, я рекомендую обратить внимание на тренажер "5С - эффективное рабочее место", позволяющий не только увидеть как происходит трансформация РМ с применением методики 5С, но и вовлечь в этот процесс практически весь персонал организации - и производственный, и административный.
