суббота, 2 апреля 2016 г.

Professor Paul Adler: The challenge of efficiency - NUMMI example (Said Business School, Oxford University)




Еще раз о заводе NUMMI Toyota.

Среднее кол-во предложений в год на одного работника - 6 шт.

Вовлеченность в процесс постоянных улучшений - 94% (через 6 лет с момента прихода японского менеджмента)

Основной инструмент улучшений - стандартизированная работа

Рутинная работа требует более бюрократического, механистического управления

Обучение подчиненных - ключевой навык топ-менеджеров

Влияние рабочих на принятие решений об улучшении процессов - абсолютно критичный фактор.


Обратите внимание на три источника знаний и развития (35:23) - сообщества поставщиков, консультационные группы (внутренние эксперты Тойота) и обучающие команды. Последние обучают небольшие команды 6-12 чел, передают им технологические ноу-хау (то, что делает ЛинПроджект для своих клиентов)

Однако...

1. Завод NUMMI закрылся в 2010 году из-за финансовых проблем, все 5000 работников были уволены, как и 21000 работников на заводах-поставщиках деталей.
2. Тойота скрывала проблемы с безопасностью для демонстрации большей прибыльности предприятия.

Тем не менее, люди с благодарностью вспоминают время, проведенное на заводе NUMMI, так как эта работа изменила их отношение к жизни и к окружающим. Работая на заводе NUMMI они научились не только эффективно работать, но понимать, как улучшать систему, имея более широкое представление о ее устройстве и углубляя знания в предметной области.