Нам нужно научиться инвестировать в органичный рост

Олег Вьюгин, председатель Совета директоров МДМ-банка, в 2011 году предсказал скромные темпы роста нашей экономики - 2-3% в год, высокую волатильность рынков, существенные колебания курса рубля к конвертируемым валютам. Самое интересное, на мой взгляд, содержится в конце интервью, где он прогнозирует смещение фокуса инвестирования "с роста" в сторону "эффективности". При этом он ставит под сомнение способности российских инвесторов умело инвестировать в эффективность, особенно на сжимающемся рынке.

Сегодня мы имеем ситуацию сжатия потребительского, да и государственного спроса. Создаются замечательные условия для инвестиций в "эффективность", т.е. в органичный рост. Значит наиболее привлекательными для потенциальных инвесторов будут компании, которые смогут продемонстрировать, как минимум, понимание того, как в новых условиях следует повышать эффективность, какие активы организации нужно поддерживать и развивать. В моей статье "Способных - развивать, успешных - поощрять, ценных - беречь" я описал пример перестройки стратегии компании на органический рост, который стал основной для последующего выхода из кризиса. Пройдя стресс-тестирование бизнес-модели кризисом 2008-2009 годов компания Mirantis стала самым эффективны провайдером решений OpenStack в мире и теперь ее стоимость оценивается в более чем 800 миллионов долларов.

Итак, кризис - подходящее время для инвестиций в органичный рост и тестирование бизнес-модели на эффективность. Ну что, начнем?

Professor Paul Adler: The challenge of efficiency - NUMMI example (Said Business School, Oxford University)

Еще раз о заводе NUMMI Toyota.

Среднее кол-во предложений в год на одного работника - 6 шт.

Вовлеченность в процесс постоянных улучшений - 94% (через 6 лет с момента прихода японского менеджмента)

Основной инструмент улучшений - стандартизированная работа

Рутинная работа требует более бюрократического, механистического управления

Обучение подчиненных - ключевой навык топ-менеджеров

Влияние рабочих на принятие решений об улучшении процессов - абсолютно критичный фактор.


Обратите внимание на три источника знаний и развития (35:23) - сообщества поставщиков, консультационные группы (внутренние эксперты Тойота) и обучающие команды. Последние обучают небольшие команды 6-12 чел, передают им технологические ноу-хау (то, что делает ЛинПроджект для своих клиентов)

Однако...

1. Завод NUMMI закрылся в 2010 году из-за финансовых проблем, все 5000 работников были уволены, как и 21000 работников на заводах-поставщиках деталей.
2. Тойота скрывала проблемы с безопасностью для демонстрации большей прибыльности предприятия.

Тем не менее, люди с благодарностью вспоминают время, проведенное на заводе NUMMI, так как эта работа изменила их отношение к жизни и к окружающим. Работая на заводе NUMMI они научились не только эффективно работать, но понимать, как улучшать систему, имея более широкое представление о ее устройстве и углубляя знания в предметной области.