Хит-парад эффективности (неделя №2)

В конце 2014 года мы несколько подзабросили наш хит-парад эффективности производственных систем. Хочется верить, что в новом году сводки будут публиковаться более регулярно.

К конце последнего поста на эту тему мы задались вопросом, кто же бросит вызов западным производственным системам? И вот он ответ... Так, ответ будет чуть ниже, а сейчас о важном событии, в авиационной отрасли.

Это отставка Михаила Аслановича Погосяна с поста главы ОАК.

Событие значимое и нас заинтересовало, что же оставил преемнику Михаил Асланович с точки зрения результатов производственной деятельности. ОАК - огромная корпорация, которая управляет несколькими крупнейшими производственными активами. Чтобы не погружаться в дебри финансовой отчетности мы решили сосредоточить наши усилия на Корпорации "Иркут", так как почти одновременно с этой новостью поступила интересная информация об успехах рационализаторов Иркутского авиазавода.

В течение 2014 года Иркутский авиационный завод рассмотрел 200 рацпредложений и 2,5 тысячи кайдзен-предложений (предложения по технологии бережливого производства), 70% из которых было реализовано. Экономический эффект от их внедрения составил 14 млн рублей, сообщили в пресс-службе завода.

Отличная новость! Давайте взглянем на нее сквозь призму оцени эффективности производственной системы.

Здесь вы можете найти основные финансовые цифры по годам в долларах США.
Здесь годовой отчет за 2013 год.

Проведя нехитрые расчеты, переведя доллары в  GBP, получаем, что один работник Корпорации "Иркут" создает добавленной ценности в год более чем на 22 тыс. фунтов стерлингов! Дамы и господа, у нас новый лидер хит-парада эффективности среди российских компаний.

Иркут - новый лидер в российском сегмента производственных систем

Ну и в завершении нашего экспресс-исследования давайте посмотрим, как вели себя акции Корпорации "Иркут" в 2013-2014 годах.

Котировки Иркут

Что ж, акционерам все же имеет смысл сказать "спасибо" менеджменту Корпорации "Иркут" и ОАК за сохранение вложенных капиталов. В наше время стабильность - большая редкость. Спасибо, Михаил Асланович и успехов в новом-старом деле!

Обучение малых групп с помощью тренажера "Лин Эксперт"

Вы долго шли к этому волнительному моменту - старту лин-преобразований в вашей компании. Нет, это не те "улучшизмы", которые реализуются энтузиастами в внутри отделов, а продуманное и спланированное преобразование, имеющее четкую цель и политику реализации. И вот оно, то самое утро, когда будет подписан приказ об открытии проекта, назначении ответственных, создании малых групп, отвечающих за улучшение таких-то и таких-то процессов. Вы представляете, как отвинчиваете колпачек со своей Montegrappa, заносите руку над последней страницей пухлого приказа и без сомнений ставите подпись.

Что же придает вам такую уверенность? Все просто - вы отлично подготовились к новому старту:

1. Почти всех работников предприятия познакомили с концепциями и принципами лин-преобразований
2. Объяснили зачем это нужно и как предстоит действовать
3. Из всего коллектива сформировали актив, на который планируете опираться в будущем проекте
4. Провели интенсивное обучение актива в рамках интерактивных семинаров с применением тренажеров бережливого производства
5. Поняли, кто МОЖЕТ стать лидером лин-преобразований
6. В результате обучения сформировали список приоритетных проектов улучшений
7. Увидели полную поддержку вашего курса со стороны лидеров и всего актива лин-преобразований.

Вот, что придает вам уверенности в успехе нового предприятия.

И тренажеры бережливого производства сыграли в этой истории одну из главных ролей. Дело в том, что они помогают смоделировать производственное предприятие полного цикла с характерными процессами Планирования, Снабжения, Производства, Сбыта. Каждый процесс имеет свои ограничения и требования к протеканию:

Согласитесь, очень похоже на реальное производство. Так вот, если группе удается на 100% выполнить производственную задачу, которая меняется от раунда к раунду, постоянно усложняясь, вы, как лицо заинтересованное в успехе лин-преобразования, можете быть уверены - эти ребята справятся с трудными задачами и на реальном производстве!

Видите, реализована простая идея защиты от ошибок. Круто!

Что же происходит на "физическом уровне" во время моделирования сборочного производства?

Доктор Стюарт Браун, в своей презентации на TED.com привел следующее объяснение:

Человеческая рука манипулирует объектом сборки, взаимодействует с мозгом, затем мозг посылает обратные импульсы руке. Таким образом игра становится средой, которая создает такого рода взаимодействие, нацеленное на решение определенной задачи и наилучшим образом это все объединяет.

Фрэнк Уилсон, невролог и Ник Джонсон, инженер-механик, написали книгу "Рука", в которой привели такой пример:

Студенты автомеханического ВУЗа оказались не способны решать такие проблемы, как ремонт автомобиля, так как просто напросто не работали руками. Однако позанимавшись на тренажере, они с легкостью диагностировали проблемы и выполняли качественный ремонт двигателя.

Наша практика показывает, что люди, знакомые с бережливым производством на теоретическом уровне, не могут сразу построить эффективную производственную систему и самостоятельно решить игровую производственную задачу. Однако поработав на тренажерах 1 день, они формируют новый навык - бережливое мышление, который затем помогает решать любые задачи, связанные с производственной эффективностью.

Игра - это подготовка к будущему. Представьте, если детям не давать играть в учителей, врачей, водителей, пожарных. Не станет ли тогда выбор профессии случайным? Не приведет ли впоследствии к разочарованию? Руководители компаний  нас часто просят помочь выявить работников, наиболее подходящих для лидерства в лин-преобразованиях. Безусловно, игра является, пожалуй, лучшим способом для выявления людей с "ДНК бережливости". Вы помещаете людей в атмосферу реального проекта, создаете сложности, хаотично или по особой системе формируете команды, наблюдаете за действия игроков. Кто будет всегда активным несмотря на повышающуюся сложность задания? Кто проявит профессиональное лидерство и начнет делиться со всеми навыками и опытом? Кто сможет объединить, казалось бы несильных игроков, создав "команду мечты"? Игра позволяет снять многие вопросы и увидеть ваших коллег в работе, которая им скоро предстоит. Ошибки в кадровых решениях быть не может. Наши клиенты в этом абсолютно уверены.

АСТ

ПРОБУЕМ -> ПОНИМАЕМ -> ПРИМЕНЯЕМ

Цель однодневного интерактивного семинара с применением тренажеров бережливого производства ни много ни мало - "сформировать у участников семинара приверженность концепциям и принципам бережливого производства".

Как мы этого добиваемся?

1. "Ты покажи, а не слова говори".

Как правило, мы работаем с успешными профессионалами своего дела, на которых руководство организации будет опираться при последующих преобразованиях. Эти люди обладают уникальным опытом и знаниями, которые сделали их ценным ресурсом, и они прекрасно об этом осведомлены. Как вы думаете, что должно произойти, чтобы эти люди всерьез переключили свое внимание на некие новые концепции и принципы, которые, возможно, диссонируют с их текущим представлением о порядке вещей? Да-да, их следует удивить, сбить с толку, заставить их опыт и знания деформироваться и сопротивляться.

Пока еще скептики

Для этого у нас есть всего минут 10-15, перед тем, как кто-то из уважаемых профессионалов не встанет и не скажет: "Господа, мы теряем время. Они нам ничего нового не скажут. Не знаю, как вы, а я пошел заниматься делом".

Поэтому мы не рассказываем о бережливом производстве в начале семинара, мы сразу ставим задачу, напряженную задачу. И бросаем вызов коллективу профессионалов: "А ну-ка покажите, как ваши методы справятся с нашим заданием?!"

И профессионалы терпят фиаско... Они требуют повтора, нового шанса. Пожалуйста... Лучше, но все еще очень далеко от идеала.

С этого момента обучение начинается.

2. Наблюдение

У нас нет возможности поставить 20 человек в центре цеха и попросить их фиксировать потери или какие-либо ошибки. Они еще не знают, что такое потери и почему важно уметь их выявлять и классифицировать.

Вообще, мы считаем, что выявление потерь - это ключ, который открывает саму возможность начала улучшений. Но важно не только растолковать новое абстрактное понятие, но и научить людей оперировать этим понятием, как привычным. Не стоит добиваться от участников семинара 100% результата выявления потерь в учебных примерах. Гораздо важнее, чтобы каждый напрягся и сформулировал то, что он считает "потерей", почему, какой негативный эффект это приносит ему лично, цеху, организации.

Активное наблюдение за процессом

Мы возвращаемся мысленно или с помощью видеосъемки к первому раунду задания и пытаемся увидеть "потери". Сначала это задание выполняется индивидуально, затем обсуждение происходит в коллективе. Скептики или слабо мотивированные участники вынуждены делать над собой усилия и быть такими же наблюдательными и критичными к своим действиям и действиям других, как и их коллеги, более восприимчивые к новому (а такие всегда есть в любой организации и это ценный ресурс тренера, с которым нужно обходиться очень бережно!)

3. Размышления и действия

После первого раунда, когда команды увидели общий негативный эффект, познакомились с причинами его возникновения, обсудили потери, подготовка команды к следующему раунду приобретает большую осмысленность. Тут-то и возникает самый благоприятный момент дозированной инъекции новых знаний о методах улучшения производственных процессов.

Посудите сами, у вас на руках все козыри - есть проблема, есть понимание проблемы, есть потребность в решении проблемы. Для каре нам необходимы новые знания о методах улучшения. И, как только вы их предоставите, будьте уверены, игроки все сделают сами!

Применение инструментов бережливого производства вызывает много вопросов и сложностей, когда они навязываются, как нечто способное полностью изменить сложившийся уклад в производстве. Такой подход вызывает естественное сопротивление. Напротив, когда люди сталкиваются с проблемой и понимают, что их опыта и знаний недостаточно для ее решения или старые методы работают не так, как надо, инструменты бережливого производства придутся очень кстати и вы, как носитель новых полезных знаний приобретете репутацию помощника и соратника в борьбе за общее дело.

Улучшение конфигурации сборочной линии

Еще раз... для запуска этого естественного процесса нужно поместить группу в условия необходимости поиска решения, довести ее до состояния исчерпания потенциала существующих знаний и опыта и в конце дать новую продвинутую "удочку". Рыбу-то они поймают сами!

4. Рисуем большую картинку

Всегда очень интересно наблюдать за трансформацией границ ответственности участников обучения. На первых порах они мыслят категориями "я", "моя функция", "мое рабочее место". Столкнувшись с проблемами, получив информацию от своих коллег, игроки постепенно воспаряют над игровым полем и обозревают ситуацию с высоты. Им отрывается большая картина происходящего - кто-то испытывает проблемы с поставкой материалов, кто-то производит некачественную продукцию, кто-то завалил склад лишними узлами. Проблемы и решения перестают быть личными. В какой-то момент игры у участников в голове формируется большая картинка взаимосвязей действий каждого оператора процесса. Теперь решения принимаются не только с позиции "как мне удобно", а позиции "как нужно для всего процесса".

Big picture

5. Динамика

Ну, вот и все. Решения приняты, все готово к очередному раунду. Сомнений нет, все получится. Раунд начался и.. в чем дело? Что опять пошло не так?

Динамика! Новые проблемы вылезают, как только застывшее в ожидании производство приходит в движение. Возникают новые потери, клиент вносит свою долю хаоса, кто-то не выдерживает и сбивается с ритма, другие начинают суматошно ему помогать.

Производственной площадке свойственно со временем ухудшаться.

Тренажеры дают замечательную возможность обозреть модель производства не только "с высоты птичьего полета", но и в динамике. Они позволяют увидеть проблемы, которые возникают только в период исполнения процесса.

Лин Эксперт - динамичная игра

5. Здоровая коммуникация

В самом начале цикла обучения мы просим не обвинять друг друга в проблемах, неуспехах или ошибках. Все ошибаются, но кто-то еще и учится при этом. Первые раунды игры четко проявляют проблемы коммуникации, имеющиеся в организации. Руководители доминируют "Все, я принял решение", активные сотрудники подавляют своих более тихих коллег "В наших проблемах виноват Вася". Однако вызов, перед которым оказывается команда, постепенно всех заставляет включаться в обсуждение, слышать голос каждого. Удивительно другое - перед финальными раундами, когда любая ошибка должна быть исключена и успех команды зависит от каждого, мы становились свидетелями долгих диалогов такого плана:
- Ты точно сможешь?
- Смогу...
- А если произойдет такая-то проблема...
- Тогда я сделаю так-то...
- Это риск.
- Хорошо, давайте еще раз проверим нашу идею.

И команда моделирует решение еще и еще раз, до тех пор, пока у всех не появится уверенность в правильности решения.

Последние раунды проходят в тишине, а в конце буря радости и эмоций: "Мы сделали это!!!"

6. Трансфер

Из маленькой победы сделать большую - дело техники. Особенно, если есть уверенность, что это работает. И мы даем такую уверенность. Мы даем навык и первое ощущение победы. Понятно, что оно рано или поздно растворится в других эмоциях, но память и позитивный опыт всегда придут на помощь, когда потребуется сделать первый шаг в лин преобразованиях. Мы лишь только рекомендуем не затягивать с этим надолго.

Трансфер новых знаний в реальные процессы

Итак, в конце однодневного интерактивного семинара с применением тренажеров бережливого производства мы:

• Видим потери
• Знаем, как от них избавиться
• Умеем: 1) применять новые методы (инструменты бережливого производства), 2) организовывать процесс улучшений, 3) подтверждать решение проблем
• Готовы брать на себя новые вызовы – предлагаеть улучшения

Подробнее об однодневных интерактивных семинарах с применением тренажеров бережливого производства здесь  >>>

АСТ

Импортозамещение. Как победить?

Еще раз об импортозамещении, новой промышленной политике РФ. Перечитав послание президента к Федеральному собранию, я выделил несколько тезисов по теме:

1. необходимо снизить критическую зависимость от зарубежных технологий и промышленной продукции в ряде отраслей и при реализации крупных инфраструктурных и сырьевых проектов.
2. за рубежом следует приобретать только уникальное оборудование и технологии.
3. импортозамещение должно привести к возникновению новых конкурентоспособных производственных компаний.
4. для развития таких производств необходимо снять ограничения, связанные с капиталом, технологиями, оборудованием, кадрами.
5. цель для новых производств - удовлетворение потребностей внутреннего рынка, выход и закрепление на внешних рынках.

Там же в послании было сказано, что первые шаги для реализации задачи импортозамещения уже сделаны.

У меня сразу возникло много уточняющих вопросов, так как тема важная и интересная для моей работы. Например, я хотел бы уточнить:

1. как определяется "критическая зависимость" от зарубежных технологий и продукции? Вспоминая ядерную физику и проводя аналогии, можно, наверное сказать, что отрасль зависит критически от технологии или продукции, если при ее отсутствии невозможно продолжать или запускать рабочие процессы в штатном режиме. Если так, то это очень серьезно.

2. насколько "уникальным" должно быть оборудование/технологии, чтобы по-прежнему привлекать интерес российских промышленников? Кроме параметра "уникальность", неплохо было бы технологии оценивать и по критерию "современность".

3. за счет чего собираемся конкурировать? какими ключевыми ресурсами будут обладать новые производственные компании? финансовой господдержкой? А хватит ли денег или ограничимся несколькими показательными историями успеха.

И главный вопрос, который меня волнует,

решает ли импортозамещение проблему конкурентоспособности нашей продукции и технологий на внутреннем и внешних рынках?

Вот некоторые укрупненные показатели, опубликованные Всемирным экономическим форумом, в отчете о глобальной конкурентоспособности РФ (стр. 320-321):

• Конкурентоспособность институтов оценивается в 3,5 балла, 97 место из 144.
• Эффективность товарных рынков - 4,1 балла, 99 место
• Развитие финансового рынка - 3,5 балла, 110 место
• Продвинутость бизнеса - 3,8 балла, 86 место
• Инновации - 3.3. балла, 65 место.

Основные проблемы - коррупция, налоги, доступ к заемному капиталу.

Господин Аузан, например, заявил, что в действительности россияне платят не 13, а 48% налога от полученных доходов. Более того! Эксперты WEF подсчитали, что бизнес отдает государству около 50% прибыли в виде различных прямых и косвенных налогов.

И еще три показателя, которые меня поразили:

• Доступность последних технологий" - 4.8 балла, 104 место
• Продвинутость производственных процессов - 3.5 балла, 92 место
• Госзакупки технологически продвинутых продуктов - 3.3 балла, 81 место.

Такие вот ограничения в текущей российской экономике видят российские и западные эксперты. И как же при всем при этом решать проблему "импортозамещения"?

Пример. Возрождение американской промышленности

Удивительно, но я нашел довольно интересный пример решения похожей проблемы американской компанией - GE, General Electric.

За 2010-2011 годы GE свернула часть зарубежных производств и создала 7 тысяч новых рабочих мест в США.

Почему они это сделали? Оказалось, что при определенных условиях производить в США выгоднее, чем за рубежом. Этими условиями являются кадровые и технологические инновации.

Было время, когда американские компании в погоне за конкурентоспособностью начали переводить свои производства в страны с низкой стоимость труда. Это произошло еще до массового осознания революционной модели TPS. Б/у оборудование и технологии устремились в Корею, Восточную Европу и Китай. Пришла мода на аутсорсинг и эффективность процессов. Арбитраж на стоимость труда моментально отразился на прибыльности американских корпораций. Все были довольны результатом - инвесторы получили невиданную прибыль, менеджеры - новые производства и огромные трудовые коллективы, а консультанты стали рисовать глобальные организационные структуры и придумывать новые методы управления ими. Структуры усложнились, информации стало больше, административные расходы глобальных компаний на поддержку глобальных операций выросли, но никто уже не хотел отказываться от простого решения повысить операционную прибыль.

И вдруг модель аутсорсинга потеряла свою привлекательность. Почему? Оказывается страны-поставщики дешевой трудовой силы через несколько лет получили ценные ресурсы, которых у них ранее не было - квалифицированный персонал, технологии, ноу-хау организации производств. Иными словами, компании типа GE собственными руками взростили конкурентов, дав им все самое необходимое.

Итак, модель аутсорсинга процессов оказалась не очень успешной для высокотехнологичных производств - довольно сложно постоянно снижать издержки производства и одновременно выпускать новую уникальную продукцию, для которой не себестоимость, а время выхода на рынок является ключевым фактором.

Чтобы решить эту часть задачи конкурентоспособности GE приступила к расконсервированию американских заводов и созданию высокоэффективного производства нового типа, ориентированного на выпуск новой продукции.

Основная новация заключалась в построении высокоэффективных команд, состоящих из высококлассных проектировщиков, инженеров, производственников, работа которых была организована по принципам lean.

В результате уже через год завод GE, выпускавший традиционную бытовую технику, выпустил первый принципиально новый инновационный продукт с высокой добавленной стоимостью, и при этом добился 50% роста показателей эффективности производства традиционной продукции.

"Чтобы побеждать на мировой арене, надо играть и совершенствоваться по всем фронтам. Стало быть, мы должны найти такое место, где мы будем выпускать лучшие продукты и предоставлять лучшие услуги при минимальных издержках"

(здесь и далее приведены цитаты Дж. Иммельта, генерального директора General Electric, из HBR, март 2012)

Что еще предпринял менеджмент GE для повышения конкурентоспособности? 

1. Использование самых передовых композиционных материалов

2. Партнерство с лучшими американскими университетами для разработки прорывных технологий

3. Привлечение внешнего финансирования перспективных разработок.

4. Привлечение мелких и средних компаний для модернизации и развития технологической и коммерческой инфраструктуры в штатах присутствия заводов GE.

5. Привлечение лучших программистов Силиконовой долины для разработки систем управления производством (уровень оборудования или индустриальный интернет, The Inteternet of Things)

Согласитесь, очень похоже на то, о чем говорил В.В. Путин 4 декабря 2014 года:

"Снижать затраты на производство чрезвычайно важно, но от этого особого проку не будет, если мы не сможем выпускать надежную, экономичную продукцию по конкурентным ценам".

"... наши люди справятся с задачей, потому что могут, потому что ответственно относятся к делу и потому что верят в успех".

"Таков посыл нашего времени, но еще важнее - готовность действовать. Мы ничего не сможем сделать, если испугаемся и не ввяжемся в игру. Нам нужно помнить - мы можем проектировать, мы можем создавать и производить здесь, в Соединенных Штатах, экономно и эффективно, и тогда мы победим. Затем уже мы договоримся между собой и найдем нужные инвестиции. И если мы это сделаем, будьте уверены, наши рабочие докажут, что у Америки еще есть порох в пороховницах".

Нет-нет... Это все еще Иммельт.

Сейчас - то самое время, то самое время - сейчас

Эд Кэтмелл, президент Pixar Image Computer (1986 г.), после ознакомления с прорывными, по тем временам, методами японских промышленников, с удивлением для себя обнаружил, что производство компьютеров это:

1. не скучно
2. не только о производительности
3. творческий процесс, в который могут быть вовлечены все сотрудники.

В чем была революционность японских методов для продвинутой американской промышленности?

Американцы создали весьма эффективную систему массового производства товаров, работающую по принципам конвейерной сборки, когда продукция перемещается от одной операции к другой по конвейеру с заданной скоростью. Чем быстрее работает конвейер, тем больше продукции выпускается, ниже себестоимость, выше прибыль (посмотрите прекрасный фильм "Новые времена"). Остановка конвейера неприемлема - брак, если его удается выявить, снимается со сборочной линии, но "конвейер должен работать всегда!" Право на остановку конвейера имеют только высшие менеджеры. Главный показатель производства - производительность.

Возможно ли было внедрить в те времена в американскую промышленность какие-либо иные идеи, которые ставили под сомнение главный тезис "главное - производительность"? Навряд ли, так как и менеджмент, и консультанты, и инвесторы, все получали отличные дивиденды от гонки за производительностью.

Два слова о роли консультантов в укоренении новой производственной доктрины... Чем занимались профессиональные консультанты в 50-60-х годах? Они создавали иерархические системы управления, рисовали массивные разветвленные оргструктуры, внедряли управление проектами и программами. Таким образом, консультанты вместе с менеджментом окончательно зацементировали подступы к храму "Производительность". Жрецы "производительности" проводили службу на самом верху пирамиды и голосов снизу никто не слышал...

Я думаю, что именно поэтому революционные идеи Деминга нашли благодатную почву на чужбине, в Японии. Тамошние предприниматели готовы были использовать любой шанс, дающий надежду на возможность конкуренции с американскими товарами.

Сегодня все знают, что провозгласив новый принцип "главное - клиент и его потребности" и реформировав производственные процессы для выполнения этого принципа, японцы надолго изменили правила игры и во многих областях надолго захватили лидерство. Только в 80-х годах американские промышленники озаботились изучением японского опыта и внедрением его везде, где только можно.  На консультантов опять пролился золотой дождь в виде заказов на реформирование производственных систем.

Лин пришел в Россию не так давно. В 2014 году я близко познакомился с несколькими системообразующими компаниями, которые либо близки к завершению построения своего храма "TPS", "Lean" или "6 сигм". Факты указывают на то, что лин пришел в Россию надолго. Этому способствует политический кризис, санкции, курс на импортозамещение и рост производительности труда, ослабление традиционных драйверов нашей экономики.

К чему это я? Если вы еще не знакомы с методами исключения потерь, построения быстрой и адаптивной производственной системы, поставляющей нужные клиентам качественные товары/услуги по доступной цене точно во время, 2015 год - то самое время, когда следует начать.

"Сейчас - то самое время, то самое время - сейчас".

АСТ