Функциональное и дисфункциональное поведение

Интерактивный семинар по бережливому производству - это проект, с высокими ожиданиями заказчика и сильно ограниченный по времени. Как у любого проекта, у семинара есть свои риски, которыми тренер должен управлять. Один из рисков - "дисфункциональное поведение отдельных участников", который сложно просчитать заранее, так как тренер, как правило, имеет слабое представление о персоналиях, составляющих группу, их личных мотивах и целях обучения.

На мой взгляд, серьезность данного риска крайне высока - я диагностирую дисфункциональное поведение одного или нескольких участников практически на каждом тренинге. Степень влияния этого риска, когда он происходит довольно различна, но по моим оценкам также существенна. Например, если из-за дисфункцинальное поведение одного участника передастся другим, то итоговая оценка работы тренера будет низкой, что создаст угрозу продолжению сотрудничества с клиентом, которого он долго завоевывал. В деньгах эта потеря может быть достаточно существенной.

Итак, риск очень высокий, чтобы им пренебречь при подготовке к тренингу. Что же можно сделать для снижения этого риска? "Первое и главное", как говорил один мой знакомый, научиться выявлять признаки дисфункционального поведения.

Признаки дисфункционального поведения:

1. Агрессия по отношению к другим, обвинения
2. Уклонение от участия в обсуждении, поверхностное и отвлеченное участия в обсуждении проблем команды, демонстрация потери интереса к теме, скука
3. Отвлечение группы нерелевантными примерами, случаями из жизни, анекдотами
4. Слишком долгие споры, отвержение или неприятие мнения других, низка договороспособность
5. Использование группы и мероприятия в качестве сцены для личного PR'а
6. Подавление инициативы других участников
7. "Изображение жертвы", привлечение излишнего внимания к локальным проблемам участника, призыв группы к решению личных проблем в ущерб командной работе
8. Перетягивание группы на свою сторону, противопоставление своей стратегии, философии, взглядов установкам группы
9. Разрушение команды изнутри: неуместные шутки, паясничество, привлечение излишнего внимания к своей персоне.

Открыто поощрять функциональное поведение.

Признаки функционального поведения:

1. Предложение решений, идей, новых формулировок проблем
2. Уточнение информации, исходных данных
3. Разъяснение исходных данных другим участникам мероприятия
4. Выражение собственного мнения, ощущений
5. Включенность в обсуждения, работу группы (например, отключение звука у мобильного телефона демонстрирует готовность сконцентрироваться на происходящем и проявление интереса к процессу, уважения к окружающим и тренеру)
6. Суммирование опыта, объединение идей и мнений, развитие идей других участников
7. Предложение себя на новые роли в процессе
8. Достижение консенсуса по ограниченному набору инициатив.

Причиной дисфункционального поведения может стать банальная усталость. Интерактивный семинар по бережливому производству требует больших усилий не только от тренера, но и от участников. Поэтому вполне естественно, что частота перерывов должна быть увеличена увеличена по сравнению с традиционным академическим обучением. При этом продолжительность перерыва можно сократить. И не забывайте регулярно проветривать помещение!

Создайте поминутный план тренинга и держите его перед глазами. Избегайте длительных пауз, остановок, приводящих к расхолаживанию группы. Если в дискуссии затронута важная тема или проблема, касающаяся большинства участников группы, выделите дополнительное время для ее обсуждения и фиксации результатов - это создаст впечатление "глубокого разговора" с хорошей перспективой решения насущных проблем. Участники станут более активными и заинтересованными в обсуждении.

Мы, тренеры, очень любим поговорить! Мы видим множество разных компаний, знаем кучу важных историй, видим большую картину происходящего и очень хотим поделиться нашими знаниями с аудиторией. Научитесь управлять своим фонтаном красноречия, цените время тех, кто пришел к вам на обучение, давайте только релевантные примеры, связанные с бизнесом компании или иллюстрирующие обсуждаемую проблему. Не надо уводить группу в сторону, а потом прилагать титанические усилия, чтобы вернуть ее обратно в колею.

Иногда бывает так, что без исключения источника дисфункционального поведения не обойтись. Это тяжелый и неприятны момент для всех: и для тренера, и для группы, и для удаленного участника, и для заказчика. Но если результаты тренинга важны для всех, эту "лягушку" придется проглотить. К нашему счастью, этот конфликт разрешается довольно просто и сам-собой, когда незаинтересованны человек просто покидает аудиторию и через несколько минут группа вообще забывает о его существовании. Однако этот случай важно отметить в отчете об обучении или обсудить с заказчиком в перерыве или сразу по окончании тренинга.

И последнее... Если ваших усилий и опыта не хватает, чтобы с правиться с дисфункциональным поведением отдельного участника, привлеките заказчика или его представителя. Объясните в чем проблема и почему ему нужно вмешаться в процесс, чем грозит бездействие, что вы уже предприняли. Заинтересованный Заказчик обязательно поможет и будет на вашей стороне, если только поверит в искренность ваших действий.

АСТ

Исикава, Исикава - берег левый, берег правый

Да, наконец-то в инструкцию к лин-тренажеру "Производство ручных фонариков" добавили блок о построении диаграммы причин и следствий. Она же диаграмма "рыбья кость", она же "рыбий скелет", она же диаграммы Исикавы, а можно просто Исикава, кому как нравится.

Дело не в названии, а в том, как мы используем этот инструмент для улучшения процессов. Традиционно диаграмма используется для выявления взаимосвязи между негативным эффектом и причинами (causes). Это делается для того, чтобы найти корневую причину и искоренить ее.

Диаграмма причин и следствий

Мало кто использует эту диаграмму для анализа процесса и локализации операций, создающих эти самые причины.

Красные стикеры - проблемы

И лишь пару раз я сталкивался с применением "инвертированной" диаграммы Исикава для анализа предлагаемого решения.

Анализ решения - вишенка на торте для новых пользователей тренажера "Производство ручных фонариков"

Но пост не об этом, а о том, используются ли вообще в наших организациях простые, понятные и эффективные инструменты для решения проблем. Знает ли персонал об их существовании? Ради интереса спросите у менеджера по качеству, когда он последний раз использовал диаграмму причин и следствий для поиска корневых причин проблем качества? И если ответ будет неудовлетворительным, каким может быть негативный эффект для бизнеса?

Правда в том, что мы не хотим утруждать себя излишними размышлениями и выстраивать какие-то цепочки событий. У нас же всегда есть готовый ответ на любой вопрос - так нас приучили в школе. И если сломался станок, нам сразу понятно почему и кто виноват: "Товарищ N не выполнил регламент техобслуживания и должен быть наказан". Процесс поиска, иногда очень трудного, решения мы заменяем на стандартные контрмеры, которые заранее заготовлены сложившейся практикой. И так от случая к случаю.

Но есть другие истории. Мне довелось недавно побывать в международной компании, которая кажется внедряет все, что только можно - и лин, и 6 сигм, и постоянные улучшения исповедует, и автоматизируется, и даже реинжинирингом занимается. Так вот у них в переговорной висит в рамочке образец для построения диаграммы причин и следствий. Оказалось, что это обычный рядовой инструмент, которым пользуются в компании почти все работники. Вот вам замечательная иллюстрация того, как слова о внедрении бережливого производства не расходятся с делом.

Так сколько раз в неделю ваш менеджер по качеству использовал Исикаву?

АСТ

Зачем нам нужен хаос?

В отличие от более "детерминированных" тренажеров бережливого производства (Пр-во штепсельных вилок, Пр-во ручных фонариков) первый раунд игры "Лин Эксперт" начинается с полного хаоса. Собственно, он таки и называется "Хаос". В чем "фишка" сумбурного начала игры, когда ничего не получается и участники чувствуют себя некомфортно?

Каюсь, мы редко акцентируем внимание на анализе ситуации под названием "Хаос", так как в жизни это состояние встречается довольно редко. В игре его смоделировать довольно легко. Для этого мы ставим задачу в самых общих чертах, максимально снимаем все ограничения, кроме тех, которые хоть как-то будут удерживать игру в нормальных временных и коммуникационных рамках. Правилами "Лин Эксперт" не предусмотрено четкое определение и распределение ролей - есть лишь общие требования к поставке готовой продукции и поставке деталей. Также нет исходного описания технологии сборки стульев ЛинПро - команда все придумывает сама, исходя из имеющихся ресурсов, навыков и знаний.

И тут происходит удивительный момент - люди, чувствуя дискомфорт из-за отсутствия правил, рамок своей работы начинают создавать их с нуля. Так запускается процесс создания новой бизнес сущности из разрозненного набора ресурсов и информации. Поверьте, наблюдать за этим процессом очень интересно, особенно, когда видишь, как из похожих условий, но в результате разного набора ресурсов, рождаются непохожие процессы.

Так зачем нам нужен хаос в первом раунде игры "Лин Эксперт", если мы не обсуждаем вопрос зарождения производственной системы? Действительно, мы работаем, как правило с организациями давно преодолевшими хаотичное развитие развитие процессов. Многие участники тренингов даже не помнят или просто не знают как оно было на заре деятельность компании. Однако мы считаем, что на контрасте со вторым, "улучшенным" раундом, важно показать, насколько сильный и непредсказуемый эффект могут произвести даже незначительные изменения. Улучшение планировки может принести кратное повышение производительности, в то время, как ошибочное распределение операций сведет на нет от других улучшений.

Таким образом, с помощью данной демонстрации мы закладываем основы решения проблемы "одна за одной" и выполнения последовательной серии небольших экспериментов для определения реакции системы на улучшения. Риск - благородное дело, но в реальной жизни больше ценится предсказуемый результат. Особенно, если собираетесь "играть в долгую".

И еще один важный момент... для тех, кто наблюдает за игрой или оценивает действия игроков. Посмотрите, как ваши коллеги действуют в условиях хаоса и сравните их поведение в более упорядоченной ситуации. Оччень интересные выводы можно сделать.

-----------------------------------------
Сегодня с коллегами из Сибура обсуждал гипотетическую ситуацию "что будет, если все люди будут жить по СОПам?" Понятно, что рано или поздно произойдет какой-то коллапс, так как СОПы на все случаи жизни не подготовишь, или такая система просто зависнет. Вспомнилась недавняя история с аварией на Фукусиме, когда TEPCO нужно было очень быстро проложить силовой кабель, чтобы начать откачивать воду от генераторов. Время было потеряно из-за согласований и бюрократической волокиты. Ограничения "нормальной жизни" оказались сильнее команды, которая отвечала за ликвидацию аварии.

Субботнее утро большой Логистической семьи в районе Останкино

Как вам идея - отметить корпоративный юбилей в субботу? "Нормально", наверное, скажите вы. А что, если перед началом праздничного мероприятия вам предложат поучаствовать в тренинге по бережливому производству?.. Согласитесь, не каждая компания отважится на такой необычный эксперимент. Но если у вас есть команда, заряженная на успех, риск превращается в возможность.

Итак, субботнее утро, район Останкино, летняя веранда, а в меню ... что-то из японской и американской кухни: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, Lean, Process flow, Value stream mapping, Pull/push system, Two bin system.

Руководство в первых рядах, слушает - вот, что заряжает и мотивирует остальных.

Если генеральный директор знает 5S, 5S знает вся компания

Руководство объяснит и поправит. Пользуйтесь возможностью - это тренинг, а в понедельник - работа.

Вырабатываем тактику на игру

У конкурентов свой подход

Голос клиента. Музы говорят, бойцы слушают

А нужен ли нам склад?

Бесконечно можно смотреть на огонь, воду и работающих играющих людей

Инструктаж "клиентов"

Глубоко копают! Уровень НЗП снижен до 2 комплектов!!!

Новая планировка, новый процесс... Сработает ли?

и... еще немного воды отжали из сухого полотенца!

Я готов к новым вызовам и знаю, что делать

Когда человек знает, как решать проблемы, как взять ситуацию под контроль, он уверен своих действиях. Если он знает, что его коллеги также владеют техникой решения проблем, он уверен в них также, как и в себе самом. Резервы, запасы, которые создаем "на случай чего", становятся не нужными. Потери уходят в результате скоординированной коллективной работы. Коллектив открывает новую чистую станицу своей истории.

Это была небольшая фотозарисовка "Субботнее утро большой Логистической семьи в районе Останкино".

Все фото предоставлены Ырысбеком Ташбаевым, supplychainrussia.ru

Игра "Лин эксперт" для руководителей проектов

В ВШЭ 29.05 в рамках международной конференции по управлению проектами была проведена игра "Лин Эксперт", в которой приняли участие и будущие, и опытные руководители проектов. Конечно, было волнение, так как это первый опыт адаптации лин для управления проектами, да еще и в игровой форме. Получилось просто здорово! Участники не хотели покидать пространство несмотря на призывы организаторов присоединиться к церемонии закрытия конференции.



Начало обучения PM'ов лину положено!

Практическая ценность Кайдзен-парка

«Практическая ценность» - примерно так охарактеризовали результаты Кайдзен-парка участники и эксперты Лин Саммита 2015. Что же такого ценного и полезного было предложено участникам мероприятия?

По сравнению с мероприятием годичной давности изменилась концепция Кайдзен-парка. Вместо демонстрации многообразия тренажеров организаторы решили сконцентрироваться на отработке общей производственной задачи, которая встречается практически в каждой организации – построение эффективной цепочки поставки, включающей в себя снабжение производства сырьем и материалами, складскую логистику, процесс изготовления продукта и отгрузку клиентам.

Кроме того, чтобы показать насколько сильно методы поставки влияют на конечный результат, все команды получили одинаковые задания и находились в одинаковых условиях, что позволило в конце мероприятия сравнить результаты, обсудить причины успеха и неудачи, а также обменяться ценным опытом.

Кайдзен-парк, Лин Саммит 2015

Почти как в жизни, подготовленный заранее сценарий по предложению команды «Группа ГАЗ» в последнем раунде претерпел неожиданное изменение. Коллеги увидели, что почти все команды, состоящие из подготовленных «бережливцев», более-менее успешно справлялись с заданиями и, чтобы повысить уровень сложности последнего раунда, предложили отказаться от лишних визуальных подсказок о дизайне продукта и исключить любые формы коммуникации, кроме визуальных сигналов канбан. Модераторы приняли этот вызов, хотя предложение показалось довольно радикальным.

Команда "Группа ГАЗ"

Итог – всего две команды справилось с заданием, при этом отмечалось снижение качества (сказалось отсутствие визуальных инструкций). Таким образом, участники Кайдзен-парка подчеркнули важность четкой и недвусмысленной коммуникации внутри непрерывного потока. Команды-победители продемонстрировали свои методы решения производственной задачи и своими результатами доказали, что «не только кадры, но и методы производства играют решающую роль в конкурентоспособности бизнеса».

Кадры решают все - Лин Эксперты

Ну, а Александр Ушаков, лидер ПС "Группа ГАЗ", оценил работу Кайдзен-парка на «четыре», обозначив тем самым, что мероприятие имеет ценность для очень продвинутых профессионалов и имеет хороший потенциал для дальнейшего совершенствования.

А что будет предложено участникам Кайдзен-парка в следующем году, узнаем совсем скоро.

Интервью директора производства компании ООО "Промет" Сивенкова Сергея

Почему мы используем игры для обучения кайдзен? Теорию можно почитать в книгах. Мы же даем практические навыки. Люди имеют свой опыт, поэтому есть скепсис относительно «бережливого производства»: «А я делаю все нормально, план выполняю». Поэтому мы проводим игры, чтобы люди почувствовали разницу, чтобы потом легче было работать на гембе.

Очень важно, как построено мышление при решении проблем и чтобы было понимание разных способов решения проблем. Можно, например, орать «у меня нет деталей!!!», а можно построить канбан. Очень важно научить людей пользоваться разными инструментами для решения разных проблем. Т.е. находить подходящий инструмент и правильно его применять.

Или вот другой пример. Заметили, что начальник цеха (участка) не ходит к станку, не получает обратную связь. И его подчиненные также не считают важным собирать информацию, а тем более делиться ей. Так вот мы с помощью игры пытаемся мягко переориентировать ключевых работников на другие принципы поведения.

С чего следует начинать преобразования? Очевидно с тех мест, где сконцентрированы большие материальные запасы. Для нас это явный сигнал, красная лампа, что здесь возникла проблема и ей нужно заниматься. Но еще важнее зародить в работниках уверенность, что даже если компания имеет более высокие закупочные цены, меньше производственных активов, только выходит на рынок, она все равно в состоянии завоевать рынок и переиграть конкурентов. Все зависит от того, как организовано производство. Чтобы сделать эту мысль понятной всем и донести до каждого, мы воспользовались комплексным тренажером KanDo Lean.

Что мы в результате получили? Примерно 3 года тому назад мы вышли на рынок металлических дверей. Практически без дополнительных инвестиций, используя лишь наш опыт и знания в построении эффективного производственного процесса, за 3 года мы заняли около 10% рынка – в московском регионе мы, вероятно, прочно удерживаем первое место, а по России – не ниже третьего. Наш пример очень показателен для тех, кто еще сомневается в целесообразности усилий по развитию производственной системы. Ты ведь не знаешь, что произойдет с твоим рынком завтра и на какие рынки придется пробиваться.

Что касается других тренажеров, то мы используем «5С» для обучения новичков. У меня есть всего 1 час времени, чтобы объяснить, как работает система и я использую именно этот тренажер.

Рекомендации разработчикам и клиентам

В играх должна присутствовать финансовая часть - люди предприимчивы по натуре, им свойственна страсть к деньгам. Мы разработали специальную программу, которая после каждого раунда обсчитывает эффективность процесса и показывает были ли улучшения экономически обоснованы. Сейчас мы поощряем любые улучшения, однако в будущем экономической эффективности и целесообразности будем уделять больше внимания.

Через какое-то время мы повторяем игры с теми же участниками, только в иных ролях. Это позволяет людям понять особенности работы и почему возникают те или иные ошибки.

Раньше мы проводили занятия просто «на понимание». Теперь в конце занятий выдаем практические задания и устанавливаем срок их выполнения. Задание может быть индивидуальным или коллективным. Например, разработать метод и оснастку для запрессовки детали на одну высоту. И вот, бывает ждем ответа, ждем, а его все нет. Начинаем говорить с человеком и оказывается он все это время думал и решил совершенно другую, но тоже важную задачу. И как быть в этом случае? Наказывать или нет? Мы решили приветствовать творчество в любом его проявлении. Человек осознает необходимость постоянно искать проблемы и их решать, понимает в каком направлении нужно двигаться. Где-то получается, где-то нет…

Что еще нам удалось сделать с помощью игр?

Мы сейчас реализовали отдельные связки участков производственного процесса с помощью канбанов, выстроили потоки, поняли, как правильно расположить оборудование, как управлять загрузкой. И теперь уже видим результаты нашего труда – запасы минимальны, бригады сами умеют управлять загрузкой и запасами. Этот процесс не контролируется, мы, как руководство компании, на это никак не влияем, бригадиры все делают сами. Мы уже не обращаем внимания, где и что внедряется.

 26.01.2015

Геймификация - тренды и ключевые моменты для тренера и клиента

После посещения конференции Work, Play & Create (14.02.2015) у меня появились некоторые мысли и соображения относительно текущей ситуации в области применения игр и игровых тренажеров для решения задач бизнеса.

Рост интереса в корпоративном секторе

Косвенные факты свидетельствую о росте интереса корпоративного заказчика к технологии "геймификации" в решении проблем бизнеса:

• тема привлекает новых энтузиастов и интересующихся, прежде всего из среды тренеров и консультантов,
• появляются новые компании, специализирующиеся на проведении игровых тренингов, разработке игр,
• повторные заказы игр свидетельствуют об удовлетворенности корпоративного заказчика.

Платформенность и сфокусированные решения

Несмотря на уверения докладчиков о гибкости, адаптируемости игр под широкий спектр задач, я не увидел действительно универсальных решений. В основном игры и сценарии были заточены под решение задач в какой-то одной узкой предметной области или для выработки ограниченного набора навыков.

При этом было представлено несколько платформенных решений, позволяющих создавать многообразие игр, например, Lego Serious Play.

Мне представляется, что это два основных мега-тренда, которые будут определять будущее развитие геймификации в России и мире.

Виртуальный или реальный мир?

Некоторые участники конференции считают применение ИТ одним из ключевых факторов успеха в разработке новых игр. Практически ни одна игра сегодня не обходится без хотя бы элементарных цифровых средств визуализации, это правда. Однако этот момент никак нельзя считать ключевым в успехе той или иной игры. Например, на конференции была продемонстрирована компьютерная "игра", сюжет которой развивается в зависимости от реакции, ответов и решений пользователя. Это предопределенный набор сюжетов, который активируется в зависимости от выбора одного из предложенных ответов. Чтобы создать иную сюжетную линию, направленную на решение проблемы в иной предметной области потребуется около полугода и не менее 300 тыс. рублей затрат для съемки фильма и его монтажа. И, как становится понятно, проблема здесь вовсе не в ИТ, а в трудоемкости самого процесса создания сценария и наполнения его качественным контентом.

Другой пример, игра "Кругосветка", имитирующая конкурентную деловую среду, командную работу над выработкой, реализацией и анализом стратегических решений - готовый тренажер для развития стратегического мышления у менеджмента компании. Самое ценное в этой игре - это неопределенность, которую вносят в сюжет участники своими коллективными действиями. Чего только стоит этап конкурентных переговоров о купле-продаже ценных ресурсов. Возможно ли такое смоделировать в "виртуальном мире", конечно, но как сказала Елена Леонова, Best Gamification School, "только если у вас есть 15 лет на разработку и соответствующий бюджет".

А что важно для успеха деловых игр?

На первое место я бы поставил методику и стиль проведения игры. Почему это важно? Потому что, если вы работаете с корпоративным сектором и перед вами стоит цель - решить определенную задачу, вы обязаны учитывать все имеющиеся ограничения в своем мини-проекте. Да-да, деловая игра - это не развлекуха, не соревнование - это проект и вы должны поставить ожидаемые результаты точно вовремя.

Если мы говорим о "серьезной игре" (serious play), то и подача должна быть соответствующей. Не думаю, что клиенты платят нам только за шоу, эмоции и переживания в ходе игры. Это прикольно собираться вместе, проводить  время весело и непринужденно. Однако в конце всегда возникает вопрос, что же мы получили после совместно потраченного времени? Какую проблемы решили и стоила ли она затраченных ресурсов?

Тренеры - не актеры и не шоумены, им не стоит оттягивать на себя много внимания, долго рассказывая правила игры или в какой-то момент выпрыгивать на "сцену" и ошарашивать игроков "новым сюрпризом" или неожиданным поворотом в правилах. Тем более им не следует бегать между столами и помогать участникам за них самих сделать мыслительную работу. Разве в этом заключается содействие обучению? Тренеры очень часто боятся, что какая-то команда не справится, не дойдет до конца, даст негативную обратную связь, так как не получилось. Из-за этой боязни мы невольно снижаем уровень сложности заданий, даем подсказки и всячески содействуем не формированию новых знаний, которые возникают в результате преодоления трудностей и работы над ошибками, а выравниваю процесса между лидерами и отстающими. В результате способные не получают нужных знаний, а отстающие начинают просто использовать тренера, как "шоумена" и не проникаются к нему ни уважением, ни интересом.

Игра, как я отметил выше, это - проект и она всегда ограничена временем. Однако даже профессионалы тренерской работы очень часто нарушают временной регламент и в конце игры оказывают избыточное давление на участников ("время, время!!!"), как бы косвенно возлагая на них вину за медленный темп или задержку. Однако чаще всего именно тренеры виноваты в том, что последняя часть игры проходит скомкано из-за временного дефицита. Я согласен с тезисом Андрея Комиссарова, что "умение доводить дело до конца" является наиболее ценным навыком, так как ощущение законченности рождает уверенность в том что ты действительно справился, смог, а это и есть тот самый ожидаемый результат игрового обучения!

АСТ

Хит-парад эффективности (неделя №2)

В конце 2014 года мы несколько подзабросили наш хит-парад эффективности производственных систем. Хочется верить, что в новом году сводки будут публиковаться более регулярно.

К конце последнего поста на эту тему мы задались вопросом, кто же бросит вызов западным производственным системам? И вот он ответ... Так, ответ будет чуть ниже, а сейчас о важном событии, в авиационной отрасли.

Это отставка Михаила Аслановича Погосяна с поста главы ОАК.

Событие значимое и нас заинтересовало, что же оставил преемнику Михаил Асланович с точки зрения результатов производственной деятельности. ОАК - огромная корпорация, которая управляет несколькими крупнейшими производственными активами. Чтобы не погружаться в дебри финансовой отчетности мы решили сосредоточить наши усилия на Корпорации "Иркут", так как почти одновременно с этой новостью поступила интересная информация об успехах рационализаторов Иркутского авиазавода.

В течение 2014 года Иркутский авиационный завод рассмотрел 200 рацпредложений и 2,5 тысячи кайдзен-предложений (предложения по технологии бережливого производства), 70% из которых было реализовано. Экономический эффект от их внедрения составил 14 млн рублей, сообщили в пресс-службе завода.

Отличная новость! Давайте взглянем на нее сквозь призму оцени эффективности производственной системы.

Здесь вы можете найти основные финансовые цифры по годам в долларах США.
Здесь годовой отчет за 2013 год.

Проведя нехитрые расчеты, переведя доллары в  GBP, получаем, что один работник Корпорации "Иркут" создает добавленной ценности в год более чем на 22 тыс. фунтов стерлингов! Дамы и господа, у нас новый лидер хит-парада эффективности среди российских компаний.

Иркут - новый лидер в российском сегмента производственных систем

Ну и в завершении нашего экспресс-исследования давайте посмотрим, как вели себя акции Корпорации "Иркут" в 2013-2014 годах.

Котировки Иркут

Что ж, акционерам все же имеет смысл сказать "спасибо" менеджменту Корпорации "Иркут" и ОАК за сохранение вложенных капиталов. В наше время стабильность - большая редкость. Спасибо, Михаил Асланович и успехов в новом-старом деле!

Обучение малых групп с помощью тренажера "Лин Эксперт"

Вы долго шли к этому волнительному моменту - старту лин-преобразований в вашей компании. Нет, это не те "улучшизмы", которые реализуются энтузиастами в внутри отделов, а продуманное и спланированное преобразование, имеющее четкую цель и политику реализации. И вот оно, то самое утро, когда будет подписан приказ об открытии проекта, назначении ответственных, создании малых групп, отвечающих за улучшение таких-то и таких-то процессов. Вы представляете, как отвинчиваете колпачек со своей Montegrappa, заносите руку над последней страницей пухлого приказа и без сомнений ставите подпись.

Что же придает вам такую уверенность? Все просто - вы отлично подготовились к новому старту:

1. Почти всех работников предприятия познакомили с концепциями и принципами лин-преобразований
2. Объяснили зачем это нужно и как предстоит действовать
3. Из всего коллектива сформировали актив, на который планируете опираться в будущем проекте
4. Провели интенсивное обучение актива в рамках интерактивных семинаров с применением тренажеров бережливого производства
5. Поняли, кто МОЖЕТ стать лидером лин-преобразований
6. В результате обучения сформировали список приоритетных проектов улучшений
7. Увидели полную поддержку вашего курса со стороны лидеров и всего актива лин-преобразований.

Вот, что придает вам уверенности в успехе нового предприятия.

И тренажеры бережливого производства сыграли в этой истории одну из главных ролей. Дело в том, что они помогают смоделировать производственное предприятие полного цикла с характерными процессами Планирования, Снабжения, Производства, Сбыта. Каждый процесс имеет свои ограничения и требования к протеканию:

Согласитесь, очень похоже на реальное производство. Так вот, если группе удается на 100% выполнить производственную задачу, которая меняется от раунда к раунду, постоянно усложняясь, вы, как лицо заинтересованное в успехе лин-преобразования, можете быть уверены - эти ребята справятся с трудными задачами и на реальном производстве!

Видите, реализована простая идея защиты от ошибок. Круто!

Что же происходит на "физическом уровне" во время моделирования сборочного производства?

Доктор Стюарт Браун, в своей презентации на TED.com привел следующее объяснение:

Человеческая рука манипулирует объектом сборки, взаимодействует с мозгом, затем мозг посылает обратные импульсы руке. Таким образом игра становится средой, которая создает такого рода взаимодействие, нацеленное на решение определенной задачи и наилучшим образом это все объединяет.

Фрэнк Уилсон, невролог и Ник Джонсон, инженер-механик, написали книгу "Рука", в которой привели такой пример:

Студенты автомеханического ВУЗа оказались не способны решать такие проблемы, как ремонт автомобиля, так как просто напросто не работали руками. Однако позанимавшись на тренажере, они с легкостью диагностировали проблемы и выполняли качественный ремонт двигателя.

Наша практика показывает, что люди, знакомые с бережливым производством на теоретическом уровне, не могут сразу построить эффективную производственную систему и самостоятельно решить игровую производственную задачу. Однако поработав на тренажерах 1 день, они формируют новый навык - бережливое мышление, который затем помогает решать любые задачи, связанные с производственной эффективностью.

Игра - это подготовка к будущему. Представьте, если детям не давать играть в учителей, врачей, водителей, пожарных. Не станет ли тогда выбор профессии случайным? Не приведет ли впоследствии к разочарованию? Руководители компаний  нас часто просят помочь выявить работников, наиболее подходящих для лидерства в лин-преобразованиях. Безусловно, игра является, пожалуй, лучшим способом для выявления людей с "ДНК бережливости". Вы помещаете людей в атмосферу реального проекта, создаете сложности, хаотично или по особой системе формируете команды, наблюдаете за действия игроков. Кто будет всегда активным несмотря на повышающуюся сложность задания? Кто проявит профессиональное лидерство и начнет делиться со всеми навыками и опытом? Кто сможет объединить, казалось бы несильных игроков, создав "команду мечты"? Игра позволяет снять многие вопросы и увидеть ваших коллег в работе, которая им скоро предстоит. Ошибки в кадровых решениях быть не может. Наши клиенты в этом абсолютно уверены.

АСТ

ПРОБУЕМ -> ПОНИМАЕМ -> ПРИМЕНЯЕМ

Цель однодневного интерактивного семинара с применением тренажеров бережливого производства ни много ни мало - "сформировать у участников семинара приверженность концепциям и принципам бережливого производства".

Как мы этого добиваемся?

1. "Ты покажи, а не слова говори".

Как правило, мы работаем с успешными профессионалами своего дела, на которых руководство организации будет опираться при последующих преобразованиях. Эти люди обладают уникальным опытом и знаниями, которые сделали их ценным ресурсом, и они прекрасно об этом осведомлены. Как вы думаете, что должно произойти, чтобы эти люди всерьез переключили свое внимание на некие новые концепции и принципы, которые, возможно, диссонируют с их текущим представлением о порядке вещей? Да-да, их следует удивить, сбить с толку, заставить их опыт и знания деформироваться и сопротивляться.

Пока еще скептики

Для этого у нас есть всего минут 10-15, перед тем, как кто-то из уважаемых профессионалов не встанет и не скажет: "Господа, мы теряем время. Они нам ничего нового не скажут. Не знаю, как вы, а я пошел заниматься делом".

Поэтому мы не рассказываем о бережливом производстве в начале семинара, мы сразу ставим задачу, напряженную задачу. И бросаем вызов коллективу профессионалов: "А ну-ка покажите, как ваши методы справятся с нашим заданием?!"

И профессионалы терпят фиаско... Они требуют повтора, нового шанса. Пожалуйста... Лучше, но все еще очень далеко от идеала.

С этого момента обучение начинается.

2. Наблюдение

У нас нет возможности поставить 20 человек в центре цеха и попросить их фиксировать потери или какие-либо ошибки. Они еще не знают, что такое потери и почему важно уметь их выявлять и классифицировать.

Вообще, мы считаем, что выявление потерь - это ключ, который открывает саму возможность начала улучшений. Но важно не только растолковать новое абстрактное понятие, но и научить людей оперировать этим понятием, как привычным. Не стоит добиваться от участников семинара 100% результата выявления потерь в учебных примерах. Гораздо важнее, чтобы каждый напрягся и сформулировал то, что он считает "потерей", почему, какой негативный эффект это приносит ему лично, цеху, организации.

Активное наблюдение за процессом

Мы возвращаемся мысленно или с помощью видеосъемки к первому раунду задания и пытаемся увидеть "потери". Сначала это задание выполняется индивидуально, затем обсуждение происходит в коллективе. Скептики или слабо мотивированные участники вынуждены делать над собой усилия и быть такими же наблюдательными и критичными к своим действиям и действиям других, как и их коллеги, более восприимчивые к новому (а такие всегда есть в любой организации и это ценный ресурс тренера, с которым нужно обходиться очень бережно!)

3. Размышления и действия

После первого раунда, когда команды увидели общий негативный эффект, познакомились с причинами его возникновения, обсудили потери, подготовка команды к следующему раунду приобретает большую осмысленность. Тут-то и возникает самый благоприятный момент дозированной инъекции новых знаний о методах улучшения производственных процессов.

Посудите сами, у вас на руках все козыри - есть проблема, есть понимание проблемы, есть потребность в решении проблемы. Для каре нам необходимы новые знания о методах улучшения. И, как только вы их предоставите, будьте уверены, игроки все сделают сами!

Применение инструментов бережливого производства вызывает много вопросов и сложностей, когда они навязываются, как нечто способное полностью изменить сложившийся уклад в производстве. Такой подход вызывает естественное сопротивление. Напротив, когда люди сталкиваются с проблемой и понимают, что их опыта и знаний недостаточно для ее решения или старые методы работают не так, как надо, инструменты бережливого производства придутся очень кстати и вы, как носитель новых полезных знаний приобретете репутацию помощника и соратника в борьбе за общее дело.

Улучшение конфигурации сборочной линии

Еще раз... для запуска этого естественного процесса нужно поместить группу в условия необходимости поиска решения, довести ее до состояния исчерпания потенциала существующих знаний и опыта и в конце дать новую продвинутую "удочку". Рыбу-то они поймают сами!

4. Рисуем большую картинку

Всегда очень интересно наблюдать за трансформацией границ ответственности участников обучения. На первых порах они мыслят категориями "я", "моя функция", "мое рабочее место". Столкнувшись с проблемами, получив информацию от своих коллег, игроки постепенно воспаряют над игровым полем и обозревают ситуацию с высоты. Им отрывается большая картина происходящего - кто-то испытывает проблемы с поставкой материалов, кто-то производит некачественную продукцию, кто-то завалил склад лишними узлами. Проблемы и решения перестают быть личными. В какой-то момент игры у участников в голове формируется большая картинка взаимосвязей действий каждого оператора процесса. Теперь решения принимаются не только с позиции "как мне удобно", а позиции "как нужно для всего процесса".

Big picture

5. Динамика

Ну, вот и все. Решения приняты, все готово к очередному раунду. Сомнений нет, все получится. Раунд начался и.. в чем дело? Что опять пошло не так?

Динамика! Новые проблемы вылезают, как только застывшее в ожидании производство приходит в движение. Возникают новые потери, клиент вносит свою долю хаоса, кто-то не выдерживает и сбивается с ритма, другие начинают суматошно ему помогать.

Производственной площадке свойственно со временем ухудшаться.

Тренажеры дают замечательную возможность обозреть модель производства не только "с высоты птичьего полета", но и в динамике. Они позволяют увидеть проблемы, которые возникают только в период исполнения процесса.

Лин Эксперт - динамичная игра

5. Здоровая коммуникация

В самом начале цикла обучения мы просим не обвинять друг друга в проблемах, неуспехах или ошибках. Все ошибаются, но кто-то еще и учится при этом. Первые раунды игры четко проявляют проблемы коммуникации, имеющиеся в организации. Руководители доминируют "Все, я принял решение", активные сотрудники подавляют своих более тихих коллег "В наших проблемах виноват Вася". Однако вызов, перед которым оказывается команда, постепенно всех заставляет включаться в обсуждение, слышать голос каждого. Удивительно другое - перед финальными раундами, когда любая ошибка должна быть исключена и успех команды зависит от каждого, мы становились свидетелями долгих диалогов такого плана:
- Ты точно сможешь?
- Смогу...
- А если произойдет такая-то проблема...
- Тогда я сделаю так-то...
- Это риск.
- Хорошо, давайте еще раз проверим нашу идею.

И команда моделирует решение еще и еще раз, до тех пор, пока у всех не появится уверенность в правильности решения.

Последние раунды проходят в тишине, а в конце буря радости и эмоций: "Мы сделали это!!!"

6. Трансфер

Из маленькой победы сделать большую - дело техники. Особенно, если есть уверенность, что это работает. И мы даем такую уверенность. Мы даем навык и первое ощущение победы. Понятно, что оно рано или поздно растворится в других эмоциях, но память и позитивный опыт всегда придут на помощь, когда потребуется сделать первый шаг в лин преобразованиях. Мы лишь только рекомендуем не затягивать с этим надолго.

Трансфер новых знаний в реальные процессы

Итак, в конце однодневного интерактивного семинара с применением тренажеров бережливого производства мы:

• Видим потери
• Знаем, как от них избавиться
• Умеем: 1) применять новые методы (инструменты бережливого производства), 2) организовывать процесс улучшений, 3) подтверждать решение проблем
• Готовы брать на себя новые вызовы – предлагаеть улучшения

Подробнее об однодневных интерактивных семинарах с применением тренажеров бережливого производства здесь  >>>

АСТ

Импортозамещение. Как победить?

Еще раз об импортозамещении, новой промышленной политике РФ. Перечитав послание президента к Федеральному собранию, я выделил несколько тезисов по теме:

1. необходимо снизить критическую зависимость от зарубежных технологий и промышленной продукции в ряде отраслей и при реализации крупных инфраструктурных и сырьевых проектов.
2. за рубежом следует приобретать только уникальное оборудование и технологии.
3. импортозамещение должно привести к возникновению новых конкурентоспособных производственных компаний.
4. для развития таких производств необходимо снять ограничения, связанные с капиталом, технологиями, оборудованием, кадрами.
5. цель для новых производств - удовлетворение потребностей внутреннего рынка, выход и закрепление на внешних рынках.

Там же в послании было сказано, что первые шаги для реализации задачи импортозамещения уже сделаны.

У меня сразу возникло много уточняющих вопросов, так как тема важная и интересная для моей работы. Например, я хотел бы уточнить:

1. как определяется "критическая зависимость" от зарубежных технологий и продукции? Вспоминая ядерную физику и проводя аналогии, можно, наверное сказать, что отрасль зависит критически от технологии или продукции, если при ее отсутствии невозможно продолжать или запускать рабочие процессы в штатном режиме. Если так, то это очень серьезно.

2. насколько "уникальным" должно быть оборудование/технологии, чтобы по-прежнему привлекать интерес российских промышленников? Кроме параметра "уникальность", неплохо было бы технологии оценивать и по критерию "современность".

3. за счет чего собираемся конкурировать? какими ключевыми ресурсами будут обладать новые производственные компании? финансовой господдержкой? А хватит ли денег или ограничимся несколькими показательными историями успеха.

И главный вопрос, который меня волнует,

решает ли импортозамещение проблему конкурентоспособности нашей продукции и технологий на внутреннем и внешних рынках?

Вот некоторые укрупненные показатели, опубликованные Всемирным экономическим форумом, в отчете о глобальной конкурентоспособности РФ (стр. 320-321):

• Конкурентоспособность институтов оценивается в 3,5 балла, 97 место из 144.
• Эффективность товарных рынков - 4,1 балла, 99 место
• Развитие финансового рынка - 3,5 балла, 110 место
• Продвинутость бизнеса - 3,8 балла, 86 место
• Инновации - 3.3. балла, 65 место.

Основные проблемы - коррупция, налоги, доступ к заемному капиталу.

Господин Аузан, например, заявил, что в действительности россияне платят не 13, а 48% налога от полученных доходов. Более того! Эксперты WEF подсчитали, что бизнес отдает государству около 50% прибыли в виде различных прямых и косвенных налогов.

И еще три показателя, которые меня поразили:

• Доступность последних технологий" - 4.8 балла, 104 место
• Продвинутость производственных процессов - 3.5 балла, 92 место
• Госзакупки технологически продвинутых продуктов - 3.3 балла, 81 место.

Такие вот ограничения в текущей российской экономике видят российские и западные эксперты. И как же при всем при этом решать проблему "импортозамещения"?

Пример. Возрождение американской промышленности

Удивительно, но я нашел довольно интересный пример решения похожей проблемы американской компанией - GE, General Electric.

За 2010-2011 годы GE свернула часть зарубежных производств и создала 7 тысяч новых рабочих мест в США.

Почему они это сделали? Оказалось, что при определенных условиях производить в США выгоднее, чем за рубежом. Этими условиями являются кадровые и технологические инновации.

Было время, когда американские компании в погоне за конкурентоспособностью начали переводить свои производства в страны с низкой стоимость труда. Это произошло еще до массового осознания революционной модели TPS. Б/у оборудование и технологии устремились в Корею, Восточную Европу и Китай. Пришла мода на аутсорсинг и эффективность процессов. Арбитраж на стоимость труда моментально отразился на прибыльности американских корпораций. Все были довольны результатом - инвесторы получили невиданную прибыль, менеджеры - новые производства и огромные трудовые коллективы, а консультанты стали рисовать глобальные организационные структуры и придумывать новые методы управления ими. Структуры усложнились, информации стало больше, административные расходы глобальных компаний на поддержку глобальных операций выросли, но никто уже не хотел отказываться от простого решения повысить операционную прибыль.

И вдруг модель аутсорсинга потеряла свою привлекательность. Почему? Оказывается страны-поставщики дешевой трудовой силы через несколько лет получили ценные ресурсы, которых у них ранее не было - квалифицированный персонал, технологии, ноу-хау организации производств. Иными словами, компании типа GE собственными руками взростили конкурентов, дав им все самое необходимое.

Итак, модель аутсорсинга процессов оказалась не очень успешной для высокотехнологичных производств - довольно сложно постоянно снижать издержки производства и одновременно выпускать новую уникальную продукцию, для которой не себестоимость, а время выхода на рынок является ключевым фактором.

Чтобы решить эту часть задачи конкурентоспособности GE приступила к расконсервированию американских заводов и созданию высокоэффективного производства нового типа, ориентированного на выпуск новой продукции.

Основная новация заключалась в построении высокоэффективных команд, состоящих из высококлассных проектировщиков, инженеров, производственников, работа которых была организована по принципам lean.

В результате уже через год завод GE, выпускавший традиционную бытовую технику, выпустил первый принципиально новый инновационный продукт с высокой добавленной стоимостью, и при этом добился 50% роста показателей эффективности производства традиционной продукции.

"Чтобы побеждать на мировой арене, надо играть и совершенствоваться по всем фронтам. Стало быть, мы должны найти такое место, где мы будем выпускать лучшие продукты и предоставлять лучшие услуги при минимальных издержках"

(здесь и далее приведены цитаты Дж. Иммельта, генерального директора General Electric, из HBR, март 2012)

Что еще предпринял менеджмент GE для повышения конкурентоспособности? 

1. Использование самых передовых композиционных материалов

2. Партнерство с лучшими американскими университетами для разработки прорывных технологий

3. Привлечение внешнего финансирования перспективных разработок.

4. Привлечение мелких и средних компаний для модернизации и развития технологической и коммерческой инфраструктуры в штатах присутствия заводов GE.

5. Привлечение лучших программистов Силиконовой долины для разработки систем управления производством (уровень оборудования или индустриальный интернет, The Inteternet of Things)

Согласитесь, очень похоже на то, о чем говорил В.В. Путин 4 декабря 2014 года:

"Снижать затраты на производство чрезвычайно важно, но от этого особого проку не будет, если мы не сможем выпускать надежную, экономичную продукцию по конкурентным ценам".

"... наши люди справятся с задачей, потому что могут, потому что ответственно относятся к делу и потому что верят в успех".

"Таков посыл нашего времени, но еще важнее - готовность действовать. Мы ничего не сможем сделать, если испугаемся и не ввяжемся в игру. Нам нужно помнить - мы можем проектировать, мы можем создавать и производить здесь, в Соединенных Штатах, экономно и эффективно, и тогда мы победим. Затем уже мы договоримся между собой и найдем нужные инвестиции. И если мы это сделаем, будьте уверены, наши рабочие докажут, что у Америки еще есть порох в пороховницах".

Нет-нет... Это все еще Иммельт.

Сейчас - то самое время, то самое время - сейчас

Эд Кэтмелл, президент Pixar Image Computer (1986 г.), после ознакомления с прорывными, по тем временам, методами японских промышленников, с удивлением для себя обнаружил, что производство компьютеров это:

1. не скучно
2. не только о производительности
3. творческий процесс, в который могут быть вовлечены все сотрудники.

В чем была революционность японских методов для продвинутой американской промышленности?

Американцы создали весьма эффективную систему массового производства товаров, работающую по принципам конвейерной сборки, когда продукция перемещается от одной операции к другой по конвейеру с заданной скоростью. Чем быстрее работает конвейер, тем больше продукции выпускается, ниже себестоимость, выше прибыль (посмотрите прекрасный фильм "Новые времена"). Остановка конвейера неприемлема - брак, если его удается выявить, снимается со сборочной линии, но "конвейер должен работать всегда!" Право на остановку конвейера имеют только высшие менеджеры. Главный показатель производства - производительность.

Возможно ли было внедрить в те времена в американскую промышленность какие-либо иные идеи, которые ставили под сомнение главный тезис "главное - производительность"? Навряд ли, так как и менеджмент, и консультанты, и инвесторы, все получали отличные дивиденды от гонки за производительностью.

Два слова о роли консультантов в укоренении новой производственной доктрины... Чем занимались профессиональные консультанты в 50-60-х годах? Они создавали иерархические системы управления, рисовали массивные разветвленные оргструктуры, внедряли управление проектами и программами. Таким образом, консультанты вместе с менеджментом окончательно зацементировали подступы к храму "Производительность". Жрецы "производительности" проводили службу на самом верху пирамиды и голосов снизу никто не слышал...

Я думаю, что именно поэтому революционные идеи Деминга нашли благодатную почву на чужбине, в Японии. Тамошние предприниматели готовы были использовать любой шанс, дающий надежду на возможность конкуренции с американскими товарами.

Сегодня все знают, что провозгласив новый принцип "главное - клиент и его потребности" и реформировав производственные процессы для выполнения этого принципа, японцы надолго изменили правила игры и во многих областях надолго захватили лидерство. Только в 80-х годах американские промышленники озаботились изучением японского опыта и внедрением его везде, где только можно.  На консультантов опять пролился золотой дождь в виде заказов на реформирование производственных систем.

Лин пришел в Россию не так давно. В 2014 году я близко познакомился с несколькими системообразующими компаниями, которые либо близки к завершению построения своего храма "TPS", "Lean" или "6 сигм". Факты указывают на то, что лин пришел в Россию надолго. Этому способствует политический кризис, санкции, курс на импортозамещение и рост производительности труда, ослабление традиционных драйверов нашей экономики.

К чему это я? Если вы еще не знакомы с методами исключения потерь, построения быстрой и адаптивной производственной системы, поставляющей нужные клиентам качественные товары/услуги по доступной цене точно во время, 2015 год - то самое время, когда следует начать.

"Сейчас - то самое время, то самое время - сейчас".

АСТ