Взаимосвязь потерь, качества и цены продукта/услуги

В игре "Производство штепсельных вилок" есть одна очень интересная фишка. Чтобы справиться со сложной производственной задачей нужно изменить продукт и, тем самым, избавиться от одного из видов потерь. В результате команда получает реальный шанс поставить продукцию потребителю точно вовремя и без увеличения стоимости продукта. Претензий к качеству у клиента нет, так как модификация продукта не влияет на его потребительские свойства. Более того, экономит время клиента на откручивание двух винтов, а это около 10-15 секунд. Может быть, это время слишком мало, чтобы его как-то особо отметить, тем не менее экономия есть и, вполне возможно, профессиональные электрики, устанавливающие в больших количествах штепсельные вилки, в конце рабочего дня скажут поставщику "спасибо".

Некоторые команды идут дальше в попытке "инновации" продукта и процесса и предлагают вообще избавиться от сборки, поставляя только детали для вилки. "ИКЕА же поставляет свою продукцию в разобранном виде!"

ИКЕА - отличный пример, который следует использовать для иллюстрации техники VSM и взаимосвязи таких параметров, как качество, цена и потери клиента. Начните описание процесса приобретения мебели с поездки с супругой (супругом) на автомобиле в магазин ИКЕА, находящийся на МКАДе или где-то за городом (1,5 часа). Что потом? Осмотр экспозиции (1-1,5 часа). Вы выбираете нужный товар из представленных на выставке готовых образцов. Что-то понравилось? Обращаетесь к консультанту, оформляете заказ, идете на склад. Снимаете со стеллажа товар в РАЗОБРАННОМ (!) виде! (Интересно, в какой момент у покупателей ИКЕА отключается эмоциональная оценка приобретаемого товара?) Только что вы выбирали что-то красивое и готовое к использованию, а через 10 минут радостно водружаете на тележку плоскую картонную коробку с набором досок и фурнитуры. Оплата на кассе, ИКЕА Фэмили... Далее отличный и не дорогой сервис доставки до двери (1500 руб., если не ошибаюсь) плюс вы можете выбрать определенный день доставки - вот это сервис! Спасибо не надо? Не для этого тратили столько времени? Тогда самостоятельная транспортировка и погрузка в машину (как, оценили свою спортивную форму?) Аккуратная перевозка, выгрузка, транспортировка, подъем на лифте, занос и размещение коробки на полу (еще 1,5 часа). Обычная стоимость сборки - 10% от стоимости мебели. Спасибо не надо? А для чего на день рождения был подарен набор инструментов?! Собираем мебель по инструкции (думаю, еще 1,5 часа). Итак, половину дня два человека потратили на приобретение и поставку мебели. Причем выбирали что-то готовое, красивое и удобное, а в итоге купили процесс... со всеми его прелестями в виде потерь.

Выбираете что-то красивое, удобное и готовое, а получаете набор досок и фурнитуры в коробке

Вот, почему ИКЕА - отличный пример для иллюстрации потерь на стороне клиента и формирования взаимосвязи качества, цены и потерь.

Вывод можно сделать очень простой:

чем меньше потерь, связано с использованием вашего продукта или услуги, тем выше качество и, соответственно, цена.

Время - мой ресурс. Восьмой тип потерь

11% японцев заходят в Интернет один раз в день, 50% - 2-4 раза в день, 26% - каждый час и только 13% "сидят" в нем постоянно. Бразилия, Россия, Нигерия демонстрируют стойкую приверженность он-лайну.

Судя по этой таблице, японцев Инет вообще интересует постольку-поскольку...
Россияне наоборот очень любознательны и интересуются новым.

Японцев меньше всех в мире интересуют транзакционные сервисы, и нет явной приверженности онлайн покупкам, соц. сетям и развлечениям. Россияне, как и граждане других развивающихся экономик, очень любят соцсети. Общительные мы, особенно в онлайне.

Если мы настолько разные в реальной жизни с японцами, насколько успешным будет копирование социо-технических концепций и принципов, созданных в Японии?

Оригинал статьи

Лин-игры - это не футбол

Довольно часто от участников процесса обучения мы получаем критические замечания о "нарушениях правил", "нечетком донесении правил" или "нечеткой трактовке правил участниками". Кто-то рассматривает это, как проблему, но только не мы. Попробуем разобраться в ситуации.

Обычно апелляция к правилам происходит в соревновательном режиме, когда одна из команд демонстрирует низкую эффективность на фоне других участников. Это эмоциональный аспект в попытке найти рациональное оправдание неудачи. Некоторые участники слепо следуют правилам, рассматривая их, как незыблемые условия задачи. Как в школе или институте, когда есть только один правильный ответ.

В лин-играх нет единственного верного решения!

Перед командой изначально стоит задача ИЗМЕНИТЬ процесс так, чтобы добиться выполнения трудновыполнимой задачи. Участники должны использовать весь свой опыт и багаж знаний плюс здравый смысл, чтобы найти приемлемый ответ. Кого-то устраивает нижняя планка результата и команда бросает попытки добиться максимума, а кто-то готов бросить вызов рекордам. Очень похоже на спорт, только набор решений гораздо шире.

Правила объясняются всем одинаково, кто слушает их внимательно, а кто-то сразу бросается обсуждать и выплескивать свои идеи на товарищей. И здесь мы сталкиваемся с проблемой коммуникации внутри команды. Участники не слышат не только тренера, но и самих себя. Идеи появляются и тут же исчезают в потоке "белого шума". В результате к концу обсуждения команда не знает, как будет реализовывать очередное задание.

На Лин форме (17-18.11.2014) много говорилось о лидерстве в лин преобразованиях. Внедрение лин - это очень тяжелая работа - нужно упорство, вера в результат и особое отношение к делу. Но более важно в тот момент, когда сняты все низко висящие плоды, найти в себе силы и эмоции пойти дальше и увлечь за собой свои коллег, которые готовы довольствоваться малым. Так вот, по нашему мнению, лин командам часто не хватает именно лидерства или лидера, готового взять на себя ответственность за результат.

Вот свежий пример. При подведении итогов Первого открытого чемпионата по бережливому производству г. Москвы у судей не было единого мнения о признании результатов последнего раунда некоторых команд корректными. Проблема заключалась в том, что две команды "креативно нарушили правила" - они исключили из техпроцесса операцию, которая была узким местом и, как результат, две команды справились с производственной задачей. Некоторые судьи и особенно представители неэффективных команд трактовали такое решение, как "выпуск некачественного продукта". Один из главных аргументов был таким:

"Нам дали образец и сказали выпускать такой же по качеству продукт."

Пардон, но вам также выдали неэффективную стандартизированную последовательность операций, которую вы успешно изменили. Здесь вопросов не возникало? Ответ был таков:

"Рабочие процедуры - это наша ответственность. Мы их можем менять по необходимости, а вот качество должно быть фиксировано."

"Бинго!", воскликнули бы психологи. Вот она причина "тоннельного мышления". Некоторые команды ограничили себя узкими рамками процессов, где они "начальники" и "цари", а вот выйти за рамки своих процессов, у них не получается. Они не рассматривают клиента, как часть процесса и это главная ошибка людей, которые формально подходят к улучшению процессов. Вспомним один из главных принципов TPS - "клиент превыше всего!"

Спросите у клиента, что для него ценно? Будет ли он предъявлять претензии к недозакрученным винтам, если штепсельная вилка все равно должна быть раскручена для разводки проводов? Насколько для него важна скорость поставки? Диалог с клиентом очень важен и мы учим на наших тренингах менять систему не только изнутри, но привлекая клиентов.

Итак, лин-игры - это не футбол. Они больше похожи на нашу реальную жизнь, чем строго алгоритмизированные задания. Победа в лин-игре - это не результат, а изменение отношения к процессу самосовершенствования:

1. понимание его бесконечной природы или постоянства
2. активизация потенциала всех участников
3. нахождение своего места в высокоэффективной команде

Главная эмоция - "мы это сделали", "у нас получилось", "теперь мы знаем как..."

И последнее... в лин-играх в мы боремся не с другими командами, а с собой: своими сомнениями, стереотипами, убеждениями, страхом, инерцией. И в конце важны не результаты на табло, а уверенность,  что "я готов сделать следующий шаг в нужном направлении".

Снижение трудоемкости отчетов ДЗО

Если спросить топ-менеджеров крупной компании, «какие процессы они считают наиболее трудоемкими» или «в какие процессы создают больше всего проблем», одним из самых популярных ответов будет вариация на тему отчетности:

«Подготовка управленческой отчетности»

«Сбор информации для подготовки отчетов»

«Под готовка нерегламентированной отчетности» и т.д.

Среди комментариев можно встретить следующие:

«Сотрудники с нежеланием занимаются подготовкой отчетов»

«Есть сложности во взаимодействии с другими организациями по получению отчетности»

«Есть случаи противоречивости данных в отчетности подразделений по направлениям, предприятий из-за отсутствия автоматизированных систем, единых баз»

«Очень трудоемкий процесс»

«Упоминается как процесс, занимающий существенную часть рабочего времени – становится основным содержанием работы»

«Творческая работа – часты корректировки»

«Стандарты и регламенты отчетности – предмет оживленных дискуссий»

«Соблюдение сроков представления качественной отчетности требует вмешательства руководства»

«Часто выявляются ошибки и нестыковки данных».

Почти все жалуются на раздутую, трудоемкую, избыточную отчетность и логичным становится решение «сократить трудоемкость подготовки отчетов». Может ли бережливое производство предложить что-либо для решения данной задачи? Конечно, начать можно с простой и любимой нами методики 5С. Применение 5С в офисной деятельности вызывает все меньше вопросов, но в 2012 это было смелым и достаточно рискованным решением, учитывая общее скептическое отношение офисных работников к методам, рожденным на производственной площадке. А так ли велики различия в методах повышения эффективности производственных и офисных рабочих мест? Оказывается, вовсе нет!

Соотнесение производственной и офисной деятельности

В качестве иллюстрации мы разработали алгоритм, в основу которого была положена методика 5С, позволяющий оптимизировать систему отчетности дочерних зависимых обществ. В ходе кайдзен-семинара алгоритм был улучшен, дополнен критериями отсева отчетов, алгоритмом функционирования «зоны карантина», описанием конкретных результатов каждого "С". «Карантин» позволял быстро избавиться от ненужных, невостребованных отчетов, сохраняя возможность вернуться к их использованию, если такая потребность возникнет до их удаления из системы.

Адаптация методики 5С для снижения трудоемкости отчетности ДЗО

Результатом нашей работы стал процесс, состоявший из повторяющихся шагов 1-4, который был запущен в каждом департаменте компании. Таким образом, процесс совершенствования был запущен, а проектная команда осуществляла мониторинг процесса.

Итоги. Вооружившись нашем подходом к совершенствованию системы отчетов, каждый департамент с ходу смог обнаружить несколько отчетов, у которых не было бизнес-заказчика или которые в значительной степени дублировались похожими отчетами.

Визуализация отчетов "на карантине"

Анонс Первого Открытого Чемпионата Москвы по Бережливому Производству Lean Championship

7 октября в МГТУ им. Н.Э. Баумана был дан старт первому открытому чемпионату Москвы по бережливому производству Lean Championship. Хочется подметить, что ранее в России никогда не проводились такие чемпионаты, и очень зря. По словам Дмитрия Леонидовича Батурина, открывшего чемпионат, только с помощью тренировок можно добиться какого-то успеха и прогресса, только многократными повторениями не только мышц, но и мозга можно добиться результата. Игровые тренажеры, на которых будет проходить чемпионат – это тренировка мозга, командной борьбы и Вас, как личности.




Регистрируемся? http://cmi.bmstu.ru/leanchampionship/registration/

Предложения по улучшению протестующих в Гонконге

Протестующие в Гонконге оставляют предложения по улучшению на стенах административных зданий. Кому они адресованы? Будут ли прочитаны? Есть ли в них смысл? Возможно, мы никогда об этом не узнаем...

#456678376 / gettyimages.com

#456739914 / gettyimages.com

#456542674 / gettyimages.com

#456733208 / gettyimages.com

#456885086 / gettyimages.com

Когда на клочке бумаги написаны СЛОВА, имеющие ЗНАЧЕНИЕ для того, кто пишет и читает, рождается СМЫСЛ, способный стать мотивом к ДЕЙСТВИЮ.

Таков консалтинг

Доводилось ли вам замечать, что одни люди находятся в вечном поиске, в то время как другие определяются раз и навсегда? Одни без конца ищут свое предназначение, компанию, вторую половину, религию, свою страну — и почти никогда не находят, а другие с какого-то момента точно знают, кто они, где и с кем. За этим различием стоят две макромодели жизни: первая называется«Путешествие», вторая — «Служение».

Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/career/news/33848481/sluzhit-ili-puteshestvovat#ixzz3FLjUVbrg

Замечательная статья Марка Розина, президента "Экопси-консалтинг". Статья явно написана на основании длительных наблюдений за людьми обоих типов. Так как Марк много работает с государственными и около государственными людьми, он очень точно описал типаж "Служения" и даже снабдил его некоторой превосходной формой успеха. На мой взгляд, это не совсем верный посыл для читателя, хотя я и не спорю с мнением автора, которого очень уважаю.

Марк пишет, что человек Служения тяжело переживает утрату объекта служения. Вероятно, речь идет о крайней степени типажа. Он страдает, переживает и пр. Человек Путешествия не привязан к какому-либо объекту. Вероятно, в изменяющихся условиях он не будет так сильно переживать, так как изначально настроен на смену позиции.

А теперь вернемся к риторическому вопросу "Что лучше: служить или путешествовать?" После недолгих размышлений над этой интересной статьей, я бы ответил "Это зависит от времени, в котором находится человек". Во время стабильности, когда можно ставить длительные цели, объект служения постоянен, конечно лучше служить и выгода от такой модели поведения будет выше. Однако в турбулентное время большей способностью к выживанию и приспособлению у тех, кто "путешествует". Уверен, такие люди выйдут из непредсказуемых и быстроменяющихся ситуаций с большим профитом.

Собственно, этого вывода, важного на мой взгляд, я не увидел в конце статьи Марка. Он как-то свел все к трюизму "пусть расцветают все цветы". От Консультанта с большой буквы я бы хотел получить какой-то более глубокий совет или вопрос. Тем более, что в конце, он фактически нивелирует первоначальный вопрос, отвечая, что

Мы должны разрешить себе (и окружающим) быть теми, кто мы есть, — осознать свою подлинную модель и последовательно воплощать ее в своих выборах и поступках.

Хорошо, допустим я понял, что я человек-служения. Стадия анализа текущего состояния пройдена. Установили в последнем абзаце отчета статьи, что это и не плохо и не хорошо - это данность. И что делать дальше? Как мне, зная плюсы и минусы своего типажа, решать свои проблемы или предпринимать какие-то упреждающие действия? Ответа в статье нет, каждый должен найти ответ сам. Таков консалтинг.

КАМАЗ: новый участник хит-парада эффективности (неделя 39)

Когда-то доходность акций ОАО "КАМАЗ" в моем портфеле составляла 120%. Сегодня -(-12%). Жалею ли я, что не вышел раньше? Нет, я надеюсь, что у флагмана грузового автомобилестроения, многократного победителя ралли "Париж-Дакар" все будет хорошо. И у меня тоже.

Итак... Гендиректор КАМАЗА оценил 2013 год, как положительный,  мне вот показатели компании не понравились - присутствует легкий негативчик.

"Несмотря на падение рынка грузовых автомобилей в РФ на 28%, снижение продаж ОАО «КАМАЗ» по сравнению с 2012 годом составило всего 4%. Вопреки негативным настроениям в мировой экономике и общему уменьшению продаж грузовой техники всеми автопроизводителями в 2013 году,  компании  удалось не только сохранить позиции, но и отвоевать значительную долю рынка у конкурентов. Доля  «КАМАЗа» на российском рынке выросла с 33 % до 45 %."  Написал ГД в преамбуле к годовому отчету компании.

Фин отчет КАМАЗА

Отрадно, что производственная система помогает менеджерам предприятия сокращать издержки, устранять потери. В компании даже сравнивают план-факт подачи предложений. И опять же отрадно, что в 2013 году был достигнут уровень "5" в подаче предложений (что бы это значило?), а план полностью совпал с фактом. Успех!

План-факт подачи предложений по улучшениям

Два крупных мегапроекта ПСК позволили сэкономить 805 млн. руб. Ой, подумал, я... А где же эта экономия в финансовом отчете? Там вроде показано падение валовой рентабельности...

Да чего уж там мелочиться?! Попутно сократили потери от брака на 400 млн. руб. В общем и целом все прошло успешно в 2013 году, сократили потери/затраты на 1,2 млрд, заплатили премии, которые превысили зарплаты (а для чего мы, собственно все сокращаем и оптимизируем?!!!), с оптимизмом смотрим в будущее.

Ладно, давайте ближе к нашему рейтингу.

Берем валовую прибыль, делим на среднюю численность производственного персонала, делим на средний курс английского фунта:

16894000000/(40700*49,88) = 8321,6 GBP - почетный номер 2 в нашем рейтинге. МСЗ поэффективней будет.

Итак, за 39 неделе нашего хит-парада лидер прежний - МСЗ. Найдется ли какая российская компания, способная бросить вызов Toyota или Rolls Royce?

С волнением ожидаю результатов деятельности ОАО "КАМАЗ" в 2014 году, акции держу.

АСТ

Записки в стол: Эффект бабочки на стройке

Довольно часто случает так, что интересные мысли, заметки помещаются в стопку таких же интересных документов и потом пропадают в толще бумаги. Сколько же ценности сокрыто в шкафах, тумбочках, папках! Лично меня это стало очень сильно напрягать и теперь каждый ценный документ, лист или статья пойдут либо на сайт, либо в работу, либо в помойку.

Кандидат №1 - сборник презентаций с Лин Саммита Юга России.

Некогда большая толстая тетрадь на пружинках, от которой осталось несколько полезных листов с презентациями и заметками. Я долго хранил свои заметки к презентации Ули Ма, консультанта и совладельца компании Greenfile Developments, но пришло время принять трудное решение. Итак, что же было ценного в презентации Ули?

1. Он рассказал о сложностях сооружения комплекса спортивных сооружений к Олимпийским играм 2012 в Лондоне. Одна проблема довольно банальная - сроки. Однако были очень интересные и специфические такие, как

• большое кол-во иностранных рабочих, которые не говорили на английском и даже не понимали этот язык
• исключительные требования к безопасности строительных работ - Ее Высочество Королева Соединенного Королевства не хотела омрачать праздник даже намеком на людски трагедии, которыми обычно сопровождаются крупные стройки.

Что было сделано?

1. Они разработали очень понятную систему визуальной коммуникации, которая была инвариантна к особенностям любой культуры. Например, они боролись за регулярность трудовых перерывов и регулярное питание. Соотв., было показано сколько кирпичей может с легкостью уложить рабочий, если съест гамбургер или когда он должен сделать перерыв. Вопросы чистоплотности также были освещены в комиксах.
2. Для улучшения управляемости менеджмент строек отошел от принятых в индустрии норм - 1 бригадир на 25 рабочих. Кол-во рабочих в бригаде было сокращено до 5 человек плюс бригадир. Работа была четко специфицирована и стандартизирована, что также повысило производительность бригад. Понятно, что не потребовалось привлекать дополнительных бригадиров - это было продвижение для способных и обладающих нужным опытом и качествами.
3. Рабочие прошли обучение эффективной коммуникации с менеджментом. Был разработан простой подход к решению проблем и установке дневных заданий:

• Требовалось определить задание, исходя из общего плана работ.
• Методы выполнения работы, показатели которые будут контролироваться в течение дня.
• С кем необходимо взаимодействовать, кто должен помочь? Таким образом формировалось понимание команды и взаимодействия со смежниками.
• Временные показатели. Работа будет выполнена за один день или ее необходимо разбить на несколько дней?
• Какие результаты должны быть получены в конце дня, в целом по работе.

Если выявлялись какие-либо проблемы при планировании или  ходе работ, то считалось более правильным предлагать боссам решение, а не информировать их о проблеме.

Результаты разнообразны и очень позитивные. Главное, все построили во время, никто на стройке не погиб, Игры признаны самыми успешными в коммерческом плане.

Greenfile Developments www.greenfile.net

www.nowaste.co.uk - программа трансформации олимпийского наследия

Да, Ули очень позитивно отозвался о тренажерах бережливого производства. И даже пожалел, что не использовал их в проекте олимпийского строительства.

Хит-парад эффективности (неделя №38)

Новый лидер производственной эффективности - компания ОАО "МСЗ", еще один представитель атомной отрасли России в нашем хит-параде. Компания ежемесячно создает добавленной ценности на 50 тыс. рублей в пересчете на одного работника. При этом средняя зарплата по предприятию в 2013 году составила около 58 тыс. рублей. Вполне неплохой результат на фоне очень скромных показателей родственного предприятия ОАО "КМЗ".

Итак, в нашем хит-параде эффективности на данный момент всего три представителя российского бизнеса и выборка слишком мала, чтобы делать какие-либо гипотезы. Но хотелось бы надеяться, что показатели эффективности МСЗ будут близки к средним показателям эффективности производственных систем российских компаний.

Хит-парад эффективности производственных систем, неделя 38

С этой недели мы покидаем атомную отрасль и перемещаемся в автомобильную.

Краткие результаты опроса "Фокус на потребителе"

Опрос "Фокус на потребителе" закрывается. Мы получили 24 ответа от 98 потенциальных респондентов. Спасибо всем, кто принял участие - ваши ответы помогут нам сделать игру по теме "клиент-ориентированность" более заточенной под лин и бережливое производство. Как и было обещано в анонсе опроса, публикуем здесь наиболее интересные результаты.

1. Клиентов привлекает: а) гибкость в выполнении заказа (67%), б) гарантия поставки точно вовремя (50%), в) конкурентоспособная цена (50%)

2. Изучением потребностей клиентов и перекладкой их на "язык процессов" занимается: а) отдел маркетинга (58%), б)"любой сотрудник" (42%).

3. решения о совершенствовании производства предлагают сами работники предприятия, а утверждают соответствующие руководители (50%). Однако несколько раз в ответах встречалась должность "директор по развитию", который отвечает за эту функцию.

4. оказывается ритм производству задает "план производства" (41%) и "клиентский спрос" (33%).

5. Невостребованная продукция появляется постоянно и часто (50%), редко, очень редко или никогда (50%).

Случаи возникновения невостребованной продукции клиентом

6. Обычная реакция производственной системы на внезапную срочную потребность - 1) добавление потребности в план производства по методу FIFO (45,5%) или корректировка плана и для того, чтобы выпустить продукцию как можно скорее (45,5%).

7. В целом взаимодействие между производством и руководством компании хорошее (45,6%).

Взаимодействие между производством и руководством

8. 73% профессионалов бережливого производства считают, что производимая в их организации продукция или услуги практически полностью удовлетворяют ожиданиям клиентов.

9. Основные конкурентные преимущества предприятий - способность работать под заказ, гибкость производства (более 60%), высокое качество (41%), скорость выполнения заказа (33%).

Конкурентные преимущества предприятий

Хит-парад эффективности

Ранее мы посчитали-сравнили эффективность производственной системы ОАО "КМЗ". Выбор следующего кандидата в наш хит-парад оказался случайным - это ОАО "ВПК "НПО Машиностроения". Дело в том, что один из наших партнеров имеет склад на территории этого предприятия и нам периодически приходится там бывать.

Все данные для расчетов мы взяли из раздела "Официальная информация" сайта компании. В результате получилось, что 3495 чел. этого предприятия создают 909407 тыс. руб. добавленной ценности, что соответствует 5216 фунтов стерлингов на одного работающего в год (*). Это в два раза больше показателей КМЗ, но значительно меньше показателей зарубежных лидеров эффективности.

Теперь наш хит-парад эффективности выглядит следующим образом:

* - для расчета добавленной ценности мы использовали средний курс фунта стерлингов за 2013 год, 1 фунт = 49,88 руб.

BCG: Издержки российских производителей почти сравнялись с американскими

Издержки отечественных производителей почти сравнялись с американскими. Низкие производственные издержки были основным конкурентным преимуществом России еще десять лет назад. Теперь не так — рост реальных зарплат и затрат на энергию не позволяет больше отечественным компаниям производить товары дешевле, чем в США, подсчитали в Boston Consulting Group. Читайте статью на сайте РБК.

В статье среди факторов, негативно влияющих на конкурентоспособность промышленности выделены следующие:

• рост зарплат
• низкая производительность
• рост стоимости энергии
• административные барьеры (читай допрасходы на ведение бизнеса плюс риски, которые закладываются в стоимость продукции)
• слабая конкурентная среда (и значить мотива для постоянных улучшений)
• непривлекательный инвестиционный климат (поэтому капитал утекает из страны)

В результате мы имеем такую картину.

Отлично. Понятно, кто (или что) виноват. Что же делать? Чтобы ответить на этот вопрос нам нужно разобраться "зачем следует повышать конкурентоспособность российской промышленности"? В следующей статье разберем нашу ситуацию на примере модели "экономического движка" Клэя Кристенсена (http://youtu.be/rpkoCZ4vBSI)

От себя лишь замечу, что тему слабой конкурентоспособности российской промышленности я поднимал в двух предыдущих статьях блога ЛинПроджект. Будет желание, познакомьтесь с ними на досуге.

Лидеры бережливого производства добавляют ценность: КМЗ (Ковровский механический завод)

Российские таланты и японское качество

Фокус на потребителе

Основной принцип TPS, самой успешной за всю историю Производственной системы, звучит просто:«Клиент прежде всего». Бытует мнение, что многие организации, внедряющие у себя бережливое производство, основной упор делают на технических аспектах совершенствования процессов – времени цикла, стоимости и качестве продукции.

Действительно ли техническое совершенство – это ключ к сердцу потребителя? В чьих интересах и для кого совершенствуются процессы? Насколько хорошо мы осведомлены о потребностях наших клиентов?

Давайте попробуем вместе разобраться с истинным положением дел?

Мы разработали опрос и будем очень признательны нашим читателям за буквально 5 минут, которые вы потратите, ответив на 9 вопросов. После обработки результаты опроса будут опубликованы на нашем сайте.

С благодарностью за участие,

ЛинПроджект

Демо-семинар "Развитие бережливого мышления с помощью лин-тренажеров"

Мы познакомим Вас с технологией повышения конкурентоспособности организации в области стоимости конечного продукта, поставляемого потребителю, качества и сроков поставки.



Подробности здесь Развитие бережливого мышления с помощью лин-тренажеров / События на TimePad.ru

Российские таланты и японское качество

Это название статьи И.П. Лебедева в ежегоднике "ЯПОНИЯ" за 2013 год, издаваемого под патронажем Mitsubishi Electric.

"Высокое качество японско продукции обеспечивается сочетанием трех элементов - высокого уровня производства, особенностей организации производственного процесса, японской рабочей силы.Решающую роль играют особые характеристики японской рабочей силы, сформировавшиеся под влиянием национальной культуры".

В после военный восстановительный период Япония испытывала острую потребность в ресурсах, которые необходимо было поставлять извне. Для оплаты импорта нужных товаров японцам пришлось сконцентрироваться на производстве товаров с высокой добавленной стоимостью и конкурировать по качеству с существующими игроками - американцами и европейцами. Поэтому, по мнению автора статьи, Япония взяла курс на модернизацию промышленности, развитие НИОКР, а также использование преимущества относительной дешевизны рабочей силы. Япония планомерно двигалась от экспорта продукции среднего уровня наукоемкости (судостроение, нефтехимия, пластмассы и пр.) к высокотехнологичной и наукоемкой продукции. Страна проделала этот путь за 20-30 лет.

Сегодня Китай и некоторые страны Юго-Восточной Азии являются лидерами по дешевизне рабочей силы. Однако японцы по-прежнему рулят процессом в традиционных для себя отраслях. Почему? На смену банальному преимуществу в стоимости рабочей силы пришли преимущества технологического развития и совершенства методов производства.

Культурные отличия также стали важным конкурентным ресурсом в борьбе за лидерство на мировой арене. Это особая техника достижения консенсуса, постоянный поиск совершенства и работа над собой, уважение к тем, кто "трудится на земле" (именно поэтому не рабочих вызывают "на ковер", а инженеры и управленцы приходят в цех, демонстрируя сове уважение к труду рабочих), превалирование долгосрочных целей над краткосрочными (опять же связано с длительным процессом совершенствования).

А что Россия?

Когда мои коллеги в Росатоме дискутировали с японцем о методах и принципах развития производственной системы, они говорили примерно так "Russia is big enough, Japan is small". Да, у нас ресурсов в избытке. Однако стоимость энергоносителей растет и мы теряем былое преимущество (каждый автолюбитель ощущает это на себе). Стоимость рабочей силы уже не может конкурировать с китайской, при этом эффективность производственных систем довольно низкая, что нивелирует условное преимущество в стоимости труда.

Россия попала в ловушку среднего дохода и одновременно, довольно слабо наращивает производительность рабочих мест. Некоторые известные экономисты видят возможности выхода из создавшейся ситуации в инвестициях в высшее и среднее образование, развитии инноваций и НИОКР. В любом случае эти три опции базируются на человеческом капитале, российских талантах, способных создавать новые ценности.

Бытует мнение, что таланты рождаются сами собой. Допустим, это хорошая новость не только для нашей страны. Но в этом случае становится критически важной среда, в которую попадают таланты, условия развития, поддержания качества человеческого капитала на должном уровне, равно, как и методы использования ценных ресурсов. Правда, очень похоже на те три элемента, которые помогли Японии занять лидирующие позиции в мире среди высокотехнологичных стран?

К человеческому капиталу, который де-факто есть и является недооцененным, вопросов меньше, чем к методам использования и развития. Поэтому многие таланты покидают родные пенаты и ищут возможности развиваться за рубежом. Люди увозят идеи, энергию, усилия, которые можно было использовать внутри страны. Давайте представим себе, что Япония выстроила свою промышленность не для того, чтобы получать денежные средства для покупки нужных ресурсов и развития экономики, а для раздачи беспроцентных ссуд развитым странам. Какова была бы мотивация японцев работать упорно, видя, что результат их труда растекается по миру, а они от этого ничего не получают?

Мы же пока идем по пути наименьшего сопротивления, используя в качестве рычага развития страны минерально-сырьевую базу.

Данные ФТС. Структура экспорта РФ в USD, 2013 год

Согласитесь, что для данной структуры экспортной экономики не требуется много талантов и человеческого капитала, так как оборудование и технологии для освоения недр проще закупить за рубежом. Но так было до украинского кризиса. Я связываю большие надежды с новой политикой импортозамещения, которая, как я надеюсь, запустит спрос на внутренний человеческий капитал и инновации. И тогда...

О вы, которых ожидает
Отечество от недр своих
И видеть таковых желает,
Каких зовет от стран чужих,
О, ваши дни благословенны!
Дерзайте ныне ободренны
Раченьем вашим показать,
Что может собственных Платонов
И быстрых разумом Невтонов
Российская земля рождать.

Михаил Ломоносов, "Ода на день восшествия на...", 1747.

Для Японии кризис - это проблемы и возможности. Для России кризис - это большие возможности. Japan is small, Russia is big enough.

Лидеры бережливого производства добавляют ценность: КМЗ (Ковровский механический завод)

На одной из лекций в Сколково представитель Rolls Royce, говоря о конкурентоспособности компании, привел такие цифры: "в среднем один работник компании за год создает добавленной ценности более чем на 30 тысяч фунтов". Что же интересного в этой цифре?

Во-первых, оказывается средний работник RR способен создать ценность кратно превышающую его стоимость, как трудового ресурса. Иными словами, он может произвести что-то, что клиент купит и будет счастлив, зная, что приобретенная ценность в два раза дороже труда (а может быть сырья, материалов, машин и оборудования), потраченного на ее создание. Во-вторых, RR успешно развивает бережливое производство и постоянно повышает производительность труда. И тут я задал себе вопрос, "а что я такого прямо сейчас произвожу, что мой "клиент" готов купить в два раза дороже моей зарплаты?" Надо сказать, что тогда я работал в компании, которой отвели роль отраслевого консультанта по бережливому производству, соответственно, клиентами были компании, входящие в отрасль. По гениальному замыслу руководства эти компании должны были потреблять консультационный ресурс, который трансформировался бы в улучшения, которые после реализации должны дать какой-то эффект. Этот процесс был запущен, в хорошем смысле слова - были квалифицированные консультанты, готовые потратить свое время на консультации проектных команд, а иногда и поуправлять ими, были улучшения - об этом регулярно все отчитывались по цепочке наверх, был, безусловно, и эффект, каким-то образом подсчитанный. Генеральный замысел работал и работает прекрасно, генерируя нужный эффект в нужном количестве.

Но вот зачем-то я вспомнил эту цифру в "30 тысяч фунтов добавленной ценности" и решил сравнить лидеров бережливого производства там и наших заметных игроков. Решил начать с КМЗ. Почему? Во-первых, так получилось, что в отличие от менеджмента я являюсь акционером этой компании и мне интересно посмотреть на актив, которым я владею, с точки зрения операционной эффективности. Во-вторых, насколько я знаю, лучшие из лучших отечественных консультантов по бережливому производству, да и неплохие зарубежные специалисты посвятили уйму времени на улучшение производственной системы КМЗ.

Итак, КМЗ - это ОАО, которое ежегодно публикует на своем сайте финансово-экономические результаты деятельности. Оттуда я и взял ниже приведенную информацию.

Так что же нам нужно рассчитать и оценить? Добавленную стоимость на одного работника предприятия. А что такое добавленная стоимость? Это, если очень просто, разница между ценой продажи товара/услуги и стоимостью ее создания (поставки). производственная система имеет прямое отношение к добавленной стоимости - она ее создает. А одним из важнейших и ценнейших ресурсов производственной системы является работник, который прямо или косвенно участвует в создании новой ценности. Таким образом, предлагается для сравнения взять следующий параметр:

VA1 = (Реализация товаров/услуг - Себестоимость) / Средняя численность

Из годового отчета КМЗ за 2013 год имеем (стр. 99)

Объем продажи товаров и услуг - 5044860 тыс. руб.
Себестоимость реализации - 4821895 тыс. руб.
Средняя численность работающих - 1916 чел.

Получается, что 1 работник КМЗ создает 116370 руб. добавленной стоимости в год, что эквивалентно 2000 GBP. Сравните 30.000 и 2.000! Без комментариев, так как я не знаю ПОЧЕМУ ситуация такая. Я не думаю, что мы хуже работаем, чем англичане. Скорее 8 месяцев  году мы работаем хотя бы не в убыток и только 3 месяца "шарашим" на максимуме производительности (добавленная стоимость соотносится со средней зарплатой, как 1:4)

Вот где простор для лучших из лучших консультантов по операционной эффективности! Однако давайте взглянем на динамику VA1 за несколько лет, пока длится проект развития Производственной системы.

Получается, что до прихода консультантов эффективность производства была выше, чем сейчас, спустя несколько лет упорной работы. Почему так? Мы видим постоянное снижение численности персонала. Однако здесь есть вопросы - это действительно оптимизация или вывод за штат? При этом растет себестоимость производства продукции, что, на мой взгляд, явно указывает на неспособность Производственной системы решать текущие проблемы бизнеса и/или трансформироваться при появлении новых задач.

Я же, как акционер КМЗ, буду надеяться, что результаты 2014 года будут значительно лучше и в них наконец-то можно будет увидеть плоды развития Производственной системы.

В заключении о Toyota Motor Corporation. В 2013 году компания достигла следующих показателей:

Операционная прибыль - 1 759 млн йен
Численность персонала - 55200 чел.
Добавленная стоимость на одного работника - 39 230 GBP (йена к фунту - 0,0058)

т.е. больше, чем у RR. Лидер, он и есть лидер.

И теперь мой хит-парад эффективных компаний:

В следующий раз посмотрим, как идут дела в МСЗ.

Кредитная поддержка промышленности ниже ожиданий... Ну и хорошо!

"В 2015-2017 гг. правительство для поддержки промышленности увеличит капитал Внешэкономбанка на 18,3 млрд руб., следует из основных проектировок бюджета (в четверг одобрены правительством). Средства будут направлены на повышение доступности займов для российских компаний. Воспользоваться ими смогут предприятия, реализующие проекты импортозамещения и инвестирующих в конкурентоспособное производство.

.........

Промышленность в состоянии освоить куда большую поддержку из фонда — до 100-150 млрд руб. до 2016 г., сейчас предприятия испытывают серьезный дефицит капитала, беспокоится другой федеральный чиновник. Доля обрабатывающих отраслей в общем объеме инвестиций в последние годы снижается и сейчас находится на уровне 1998 г., констатировал Мантуров. Между тем только для внедрения наилучших доступных технологий промышленности нужно 3-4 трлн руб. до 2022 г., рассказывал «Ведомостям» первый замминистра промышленности Глеб Никитин."

Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/finance/news/28683091/promyshlennost-ostalas-bez-deneg#ixzz36r7VSxNn

К модернизации и повышению конкурентоспособности промышленности добавилась кампания по импортозамещению. Долгие годы российские компании оттачивали свои навыки ВЭД и работы с таможней, нанимали-отбирали лучших профессионалов в этом деле, а теперь должны развернуть свои компетенции на 180 градусов и сказать "импорт, гуд бай"? Это решение продиктовано экономикой или политическими интересами или ...?

Тут имеет смысл вспомнить технику принятия решения "покупать или производить" из курса управления проектами. Она очень проста - вы суммируете все затраты по двум сценариям, оцениваете риски (фактически конвертируете их в затраты) и выбираете менее затратный сценарий. Однако импортозамещение подразумевает обновление или ввод новых мощностей, а это долгий процесс. Тогда все денежные потоки нужно продисконтировать и опять же выбрать наилучший вариант. Наши западные партнеры также владеют этой техникой принятия решений, а значит уже просчитали возможности открытия здесь, в России, конкурентоспособных производств. Если это так, то возникает вопрос, кому предназначены эти льготные кредиты? Для полного копирования, адаптации или трансфера западных зарубежных технологий, как это сделал Китай, сумма слишком мала и да и кажется мы не собираемся и не можем повторить путь Китая.

Может быть, это эксперимент, точечная инвестиция в какой-то очень выгодный проект?  

В любом случае, правительство явно и недвусмысленно указывает бизнесу на новые приоритеты. Конкурентные производства, быстрые, гибкие процессы, эффективные команды, готовые в полной мере воспользоваться открывающимися возможностями. Вот оно, поле бережливого производства и лин-технологий! А вы инвестируете в конкурентоспособное производство?

Дорогие входящие письма (о методике расчета стоимости офисных процессов)

"Совершенствование операции, сделанное без учета ее влияния на процесс в целом, может в действительности понизить общую эффективность", Сигео Синго

Работая в крупных компаниях, мы редко задумываемся о внутреннем устройстве таких "фоновых" процессов, как "Обработка входящей/исходящей корреспонденции". Письма приходят, уходят, люди в канцелярии работают, регистрируют письма, обеспечивают нашу связь и коммуникацию с внешним миром, в основном по формальным вопросам.

Еще меньшее понятие мы имеем о стоимости процессов делопроизводства. А цифры могут быть очень интересными. Например, в крупной организации стоимость обработки одного входящего письма в среднем составляет 1590 руб.  В год таких писем поступает более 6,5 тыс. экземпляров, соответственно, за удовольствие получать входящую корреспонденцию, ее регистрировать, маршрутизировать, читать, хранить и пр. компания выкладывает около 10,5 млн. руб. - "капля" в море многомиллиардного оборота. Но как говорится в известном хокку "... пусть лишь капелька росы наша жизнь и все же...".

И все же документообороту не суждено было отсидеться в тени своих более могучих и заметных процессов. Началось внедрение системы электронного документооборота (СЭД), которое шло, как по рельсам до тех пор, пока внедренцы не представили новую схему процессов обработки корреспонденции с учетом переноса большинства операций в СЭД. Просчитали проектную стоимость обработки входящей корреспонденции, сделали замеры тестовых процессов и оказалось, что в новой конфигурации стоимость процесса выросла на 37 руб., что дает отрицательный эффект по году -246 тыс. руб!

Проект "Входящая/исходящая корреспонденция"

Новый вариант оказался неприемлемым и проектная ИТ-команда была вынуждена приступить к более глубокому изучению возможностей оптимизации процесса, функциональности системы и обучения пользователей. Но чтобы произошло, если бы организация не имела методики оценки стоимости процесса и эффекта от улучшений? Очевидно, предложение было бы принято в первоначальном варианте и проблема привнесла бы свой негативный эффект в копилку общих потерь, которые размыты, размазаны тонким слоем по всей организации.

О методике расчета стоимости процесса

А методика была предельно простой и основывалась на простых принципах activity-based costing с допущением, что основным фактором затрат в офисных процессах является стоимость работы трудового ресурса.

Под этапом 1 имеется в виду этап описания текущего состояния, на котором мы создаем схематичное описание процесса. Для каждой операции определяется наименование ресурса, выполняющего операцию (действие, выполняющееся на одном рабочем месте, одним трудовым ресурсом, в одном режиме). При более крупном описании процесса, чем до «уровня операции», на схеме потока работ может быть указано, что операция выполняется несколькими работниками. В этом случае необходимо оценить долю трудозатрат каждого исполнителя операции.

Стоимость трудовых ресурсов поможет определить ОТиЗ или отдел кадров. Лучше отправить в отдел готовую таблицу с трудозатратами соответствующих ролей процесса. Источником сведений о трудозатратах являются бланки хронометража процесса (сопроводительные листы), экспертное мнение исполнителя операции, данные наблюдений, анкетирования и пр.

Задача отдела кадров (ОТиЗ) заключается в расчете усредненной стоимости ресурса или роли, например, «секретарь», «главный специалист», «начальник отдела», «директор департамента». Далее выполняется простая техническая работа по расчету стоимости каждой отдельной операции процесса и суммирования затрат.

Расчет экономического эффекта

Экономический эффект от предлагаемых улучшений – это разница между стоимостью текущего состояния процесса (CS) и после реализации мероприятий по улучшению (FS). Таким образом, описанную выше процедуру расчета стоимости процесса необходимо повторить дважды для каждого процесса – для текущего состояния и для будущего.

Полученная разница умножается на количество повторений процесса в год (FR), что, собственно, и дает искомую оценку экономического эффекта.

Что дальше? Теперь мы можем сравнивать стоимость мероприятий по улучшению с эффектом, приоритизировать инициативы и учесть их экономический потенциал при выделении финансирования. Т.е. принимать более взвешенные решения.

А из дырявой бочки вода по капле вытекает.

Корпоративное обучение становится «бережливым»

В секторе корпоративного обучения назрела необходимость в применении технологий бережливого производства. И вот почему. Согласно исследованию компании «Малакут», опубликованному в статье на vedomosti.ru 21.05.2014, рынок корпоративного обучения в 2013 году снизился на 11%, а средние затраты на одного сотрудника составили 11200 руб (снижение 8% относительно предыдущего года).

Тенденция к экономии на обучении будет продолжена и в 2014 году – ожидается фактическое сокращение бюджета еще на 13%.

Это финансовая сторона дела. Однако потребность в обучении не снизилась, а наоборот только растет, что выражается в росте нагрузки на одного специалиста сектора корпоративного обучения (см. график).

В связи с  такой ситуацией возникает два вопроса:

1. Как обеспечить растущую потребность в обучении при сокращении доступных ресурсов?

2. Как избежать ухудшения качества обучения при росте нагрузки на внутренних специалистов?

В статье дается несколько рецептов решения проблемы, например, использование дистанционного обучения, деловых игр, бизнес-симуляции и пр. Кроме этого, компании применяют избирательный подход к обучению, когда из всех кандидатов на обучение выбираются наиболее ценные, перспективные кадры, ключевые работники, в которых и вкладывают средства. Насколько эта стратегия правильная, думаю каждый может ответить самостоятельно…

Описание общей ситуации и примеров подталкивает нас к мысли, что и в секторе корпоративного обучения назрела необходимость применения бережливых технологий, которые позволяют проводить оптимизацию процессов одновременно по нескольким параметрам – время, стоимость и качество.

Ну и как здесь не упомянуть о тренажерах бережливогопроизводства – эффективных помощниках для руководителя практически в любой сфере деятельности.

Расчет экономической эффективности применения тренажеров бережливого производства (на примере 5S) приведем в следующей статье.

Дефицит собственного капитала тормозит развитие российского бизнеса

Вот что происходит сейчас в российской экономике (РБК, 04/2014):

"Стараниями государства доходы и расходы граждан после 2008 года росли намного быстрее производительности экономики. В то время как из-за недостатка инвестиций в развитие бизнеса предприятия просто не могли наращивать выпуск товаров темпами, достаточными для удовлетворения внутреннего спроса. Зато они столкнулись с резким увеличением издержек производства вследствие увеличения уровня зарплат в экономике (его подстегнула щедрая индексация в госсекторе) и роста тарифов естественных монополий. В результате ценовая конкуренция российских товаров значительно ослабла".

Здесь стоит отметить усилия государства по сдерживанию и даже заморозке роста тарифов естественных монополий и ослабление курса национальной валюты, что сделает, цену экспортируемых товаров более привлекательной. Однако в данной статье речь идет о внутреннем спросе, где выгоды для российских производителей от ослабления рубля будут мало заметны.

Далее на странице 32: "... рост издержек давит на прибыль: за 11 месяцев 2013 года сальдированный финансовый результат отечественных предприятий (прибыль минус убытки) сократился на 15,6%. Неудивительно, что руководители компании снова, как и год назад, назвали главной помехой для расширения инвестиций именно недостаток собственных средств".

60% руководителей считает, что для развития 1) нужны собственные средства, 2) их не хватает. А как же доступные кредиты для бизнеса? Дело в том, что даже госбанки готовы повысить проценты по кредитам. Деньги уже не такие дешевые, как это было совсем недавно.

Хороша новость заключается в том, что осознание этой горькой объективной реальности наполняет инициативы по развитию бережливого производства новым смыслом. Именно эта концепция способна извлечь скрытые резервы, высвободить рабочий капитал, связанный потерями и неэффективно используемыми ресурсами.

Так чего же мы ждем?!

Lean-Startup-парадокс

Вчера послушал интересный вэбинар Disrupt or be disrupted. Стив Бэлл доходчиво рассказал об инновациях, подрывающих ключевые компетенции матерых корпораций. "Ну вот, еще один пересказ оригинала (Клэя Кристенсена)", скажите вы. Мне сначала тоже так показалось, но Стив учень умело вплел в эту тему горячий топик о лин-лидерстве и презентация заиграла другими красками. Но когда речь зашла о главной теме, подрывающих инновациях, возник казус..., на который обратил внимание один из слушателей.

Дело в том, что один из принципов лин-лидерства - это фокус на клиенте. Но лин-стартап и просто стартап не всегда точно знает, кто является их клиентом. Или станет клиентом. Так как не всегда понятны характеристики конечного продукта. Вот на это важное противоречие и было обращено внимание Стива. "Парадокс", ответил Стив и закончил свою презентацию...

А lean startup пошел фокусироваться на том, чего нет...

Почта России и "здравый смысл"

Моему коллеге пришла в голову идея порадовать в новогоднюю ночь домашних диковиной штукой – декоративным камином. Так сказать, наполнить дом теплом домашнего очага. Камин - изделие само по себе очень простое – емкость, заполняемая спиртосодержащей жидкостью, которая собственно и горит, поставляется без горючего, поэтому никаких проблем с доставкой и таможней он не ожидал. Единственный вопрос, который его волновал – это желание получить товар до конца декабря. У меня и у него есть опыт работы с интернет магазинами и даже накопилась некоторая статистика поставок, которая говорила о том, что если требуется, чтобы поставка произошла с вероятностью 99%, то заказывать товар нужно за 29 дней до ожидаемого дня получения. При этом на сайте Почты России указаны сроки в два раза меньше!

Тем не менее, он доверился здравому смыслу и оплатил заказ 25 ноября. 27 заказ был отправлен покупателю. Что было дальше видно из хронологии движения посылки и, на мой взгляд, лишено того самого «здравого смысла».

Истинная причина «зацикленности» процесса осталась неизвестной ни нам, ни работникам Почты России. Тем не менее, первоначальная гипотеза о том, что 29 дней будет достаточно, чтобы получить посылку оказалась неверной. Несмотря на то, что Алексей умудрился получить посылку через 29 дней, он находился в шаге от того, чтобы лишить своих близких радости от обладания камином. На мой взгляд, эта история очень наглядно иллюстрирует, насколько реальность может отличаться даже от самых пессимистических оценок.